¿ Renovación ?

Hay momentos que ciertas compañías deciden que es necesario renovar al personal porque ha decidido que es momento de traer ciertos aires de juventud que aporten frescura. No voy a entrar si detrás de esto hay realmente motivaciones económicas de búsqueda de menores salarios, pero si me gustaría hablar sobre lo que puede perderse cuando queremos prescindir de la veteranía.

Hace tiempo se pusieron de moda conceptos como el coeficiente de inteligencia, así como su evolución a lo largo de la vida de una persona. Algunos estudios mostraban un declive a partir de cierta edad, y ya nos podemos imaginar las consecuencias prácticas de esto.

Pues bien, los marcos teóricos evolucionaron, las técnicas de investigación se mejoraron y los estudios se rehicieron. En es estos momentos las conclusiones podrían resumirse en lo siguiente: si bien hay perdida en algunas capacidades (realmente poco y parece que son esas capacidades que más necesitamos cuando “empezamos” en esta vida) hay mejoras en otras y, lo más importante; aparecen otras nuevas.

El desarrollo personal es un proceso abierto, continuo y se da en muchas dimensiones aunque parece ir en la dirección de lograr formas cada vez más complejas o avanzadas de pensamiento.

Algunos autores sostienen que durante la vida adulta se genera el potencial de desarrollar capacidades relativistas y dialécticas que nos permiten dirigir nuestra atención a los procesos de cambio, percibir la totalidad de ciertos sistemas, nos permite seleccionar entre situaciones contradictorias aunque cada una sea consistente y válida.

Parece que no es hasta determinado momento de nuestra vida en el que no tenemos “algo” que nos permite percatarnos de la fragmentación explicativa que nos proporciona la lógica. No es hasta cierto momento que no se produce el inicio de un desarrollo de habilidades que permiten minimizar conflictos, que nos permiten ampliar nuestro rango explicativo cuando la información es incompleta y que nos capacita para manejar interpretaciones más flexibles frente a la inherente complejidad de la realidad.

Quizás esté equivocado, pero prescindir de este tipo de personas de una organización condena a la propia organización a ser reflejo de la juventud que la ocupa.

“…es llegada la ocasión de conducir a los de 50 años a dirigir el ojo del alma hacia el ser que alumbra todas las cosas, a contemplar la esencia del bien…pero cargando, con el peso de la autoridad, en la persuasión de que se trata menos de ocupar un puesto de honor que de cumplir un deber…”

Platón, La República o el Estado.

Grupo antes que equipo

Trabajo en equipo; otro de los conceptos estrella en el mundo de la gestión. Basta con poner en el google “trabajo en equipo” y verá cuantas páginas salen al respecto y cuantos cursos de formación se imparten. También existe una creencia generalizada según la cual todo lo que se derive del trabajo en equipo solo puede ser beneficioso, llevando a algunos mandos a creer casi de forma dogmática en el trabajo en equipo sin caer en la cuenta, por simple desconocimiento, que es necesario gestionar los posibles efectos negativos que pueden darse, que los hay.

Pero ¿qué es eso de un equipo?. Seguro que le sugiere algo parecido a un grupo de personas que hacen algo juntos y la verdad es que, aunque aparentemente sencillo, no es más que eso. “Aparentemente” porque hay aspectos a profundizar en esa frase; ¿qué es un grupo?, y ¿qué es eso de hacer algo juntos?.

Lo fundamental que tiene que ocurrir para que un conjunto de personas se constituyan en un grupo es la creencia compartida de “somos un grupo” y si eso no existe, lo demás sobra. Lo segundo es que exista algún grado de actividad coordinada, y es aquí donde empieza todo lo relativo al “trabajo en equipo”: El grado y cualidad de relaciones que se establezca en la acción grupal coordinada es lo que definirá mi equipo pero recordemos que antes de eso está la formación del grupo.

No podemos olvidar que la formación del grupo ha sido un gran aliado en nuestra supervivencia como especie, y no sería extraño que en lo más profundo de nosotros tengamos algún tipo de mecanismo que nos ayude en esa tarea. Parece que el proceso psicológico básico que subyace a la formación de grupo es la categorización, y es tan potente que determina nuestra forma de percibir al mundo, de percibir a los demás y tiene una profunda influencia sobre nuestra conducta individual.

Veamos algunas posibles consecuencias sobre la conducta individual.

Una vez que se constituye un grupo es posible observar conductas grupales tan interesantes como la “ilusión de invulnerabilidad” en las que los miembros del grupo llegan a creer que nada malo les podrá ocurrir mientras sigan juntos (en algunos casos puede llegar a constituir alguna forma de tomas de decisiones temerarias), o la “racionalización” que induce a saltarse el análisis detenido y cuidadoso de los problemas que afectan al grupo y a sustituirlo por justificaciones resultado de la expresión de los deseos y motivaciones de la mayoría de los miembros del grupo.

Otro efecto interesante es una “fuerte presión hacia la uniformidad”, que se traduce en un rechazo frontal de las críticas dirigidas por algunos miembros al procedimiento seguido para alcanzar la decisión grupal, o que lleva a la supresión directa de la posibilidad de que los miembros del grupo expresen dudas o reservas sobre la forma de actuar de la mayoría grupal.

Existen muchos otros efectos que se puede relacionar con el principio básico de categorización y que explican muchas de las conductas que se dan a su alrededor. Estas conductas pueden ser beneficiosas o incluir aspectos muy poco deseables, y lo cierto es que no es algo que pueda pasar por alto si tiene responsabilidad sobre algún tipo de grupo.

Aquí mando yo

¿Le resultan extrañas esas situaciones en las que se han presentado dificultados y aparece un mando con fama de "duro/a" , donde su estrategia principal es tratar al conjunto de profesionales a su cargo como si fueran de su propiedad personal?. Todas o algunas de las siguientes características le permitirán reconocer a la bestia: Expresiones irrespetuosas ("mis chicos") o de mando irracional ("aquí se hace lo que yo digo y a callar"), humor, expresiones sexistas o ironía administrados desde posiciones de poder, incluso reacciones violentas (puñetazos en las mesas, gritos).

Tampoco se lo tenga demasiado en cuenta, este estilo suele responder a una forma intuitiva de ejercer la responsabilidad; la aplicación de una estructura puramente jerárquica por desconocimiento de otras formas de colaboración. Pero hablaremos de eso otro día.

Veamos un poco qué efectos puede tener en nosotros o nuestros colaboradores cuando nos enfrentamos a situaciones de este estilo.
A este respecto existen dos grandes líneas de investigación, cada una abordando un escenario diferente, pero que al final se ha llegado a integrar en una secuencia temporal.

La reactancia psicológica es el nombre que recibe al conjunto de conductas de los sujetos cuando obtienen resultados que no eligen, o pierden la posibilidad de obtener otros que inicialmente podían conseguir.

Aunque normalmente se habla de reactancia psicológica asociada a la de perdida de libertad, lo cierto es que el concepto también aplica para estudiar situaciones de presión coercitivas. ¿Donde quiero ir a parar?, pues reflejar la actuación en la situación ya descrita; imponerse sobre su equipo, casi exclusivamente, haciendo un uso instrumental de la autoridad que le proporciona el mando.

La reactancia psicológica se evidencia como un conjunto de reacciones tendentes a recuperar el control. La intensidad de estas reacciones guardan una cierta relación con la importancia que se concede a lo que se pierde y a la medida en lo que se pierde, con lo que habrá personas que se lo tomen mejor y otras menos mal, pero lo que me interesa destacar son las reacciones en si.

Por lo general se desencadenan reacciones de intento de restauración, ya sea de forma directa (insisto en lo contrario a lo que se me está forzando) o indirecta (apoyo o facilito otras conductas que vayan en contra de las medidas aplicadas). Es decir, que en algún momento podré llegar a obtener justo lo contrario a lo que deseaba, siendo lo más común el endurecer la conducta original ("a ver quién manda aquí...") con lo que es posible que empeore la situación, al menos durante un tiempo.

¿Esta descripción no le recuerda el comportamiento de un adolescente cuando se le ha prohibido algo?, pues lo cierto es que ese tipo de reacciones se han pretendido explicar desde la reactancia psicológica.

¿Pero qué ocurre si los intentos de restauración por parte del individuo no consiguen lo deseado? . Que por otro lado suele ser la situación más normal, por algo "manda el que manda". En este punto entramos en otro marco teórico que es el de la Indefensión Aprendida.

Básicamente, la indefensión aprendida explica una conducta que se evidencia en el aprendizaje animal; cuando sometemos a un animal a una situación de la que no puede escapar entra en un estado de inhibición de la conducta. es algo así como "lo he intentado todo y no obtengo resultados, así que hagan conmigo lo que quieran". Ese razonamiento ("lo he intentado todo y no obtengo resultados…") se conoce como expectativa de no contingencia conducta-resultados.

Parece fácil pensar en un ejemplo con experimentación animal, pensamos en una jaula, una batería y sometemos a emisiones de corriente al animal, haga lo que haga (terrible, pero cierto). Tampoco debe resultar complicado imaginar situaciones en su entorno. Piense en situaciones donde sometemos a miembros del equipo a problemáticas con las que no puede hacer frente (formación insuficiente, no encajan con el perfil, falta de información y/o de apoyos,...).

Lo que se ha evidenciado experimentalmente es que la indefensión aprendida tiene una serie de efectos sobre las personas:

• Falta de motivación para iniciar otras respuestas que sí pueden controlar, observándose mayores latencia de respuesta, menores éxitos (déficit motivacional).



• Dificultad para aprender que su respuesta puede tener efecto sobre otros acontecimientos o situaciones (déficit cognitivo).



• Las expectativas repetidas con acontecimientos incontrolables llevan a un estado emocional caracterizado por el incremento de la ansiedad y el miedo que puede terminar en depresión (déficit afectivo).

Asusta un poco, ¿ verdad ?. Pero revisemos la secuencia: Someter a una situación forzada puede desencadenar intentos de restauración (Reactancia Psicológica), originándose conductas que van en contra de lo deseado, y si se prolonga esa situación, y si las acciones del individuo no consiguen restaurar el control podemos encontrarnos en un escenario de deterioro profesional / personal realmente preocupante (Indefensión Aprendida).

Por cierto, los efectos de la indefensión aprendida pueden prolongarse en el tiempo, mucho después de que el responsable de dicha situación haya desaparecido de escena. Esto es algo que debería preocupar a las organizaciones ya que la gestión de determinados mandos puede hipotecar el rendimiento presente y futuro de excelentes equipos a costa de pequeños resultados obtenidos a corto plazo, ¿ no conoce algún caso similar?. Yo si.

Lo peor de todo es que estas formas de actuar, por increíble que parezca, y deslumbrados por los resultados del corto, muy corto plazo, llegan a crear escuela. Terrible.

Yo bien, gracias.

Hace no demasiado tiempo me encontré hablando con un profesional que desempeñaba el papel de mando intermedio en una conocida multinacional. Este profesional se quejaba amargamente de la motivación de su equipo y estaba seguro que recompensar económicamente a su personal mejoraría la situación. Si ha seguido los artículos de este blog ya habrá caído en la cuenta que seguramente ese profesional no se refería a la motivación, más bien se estaba refiriendo a una cierta ilusión en el trabajo y al grado de bienestar expresado por sus colaboradores.

Seguro que de alguna forma conoce o ha oído hablar sobre un conocido modelo que ha estado de aplicación en la teoría y práctica organizacional (la verdad es que sigue estando). Este modelo no es otro que la famosa jerarquía de necesidades desarrollada por Maslow y que se ha influenciado en los sistemas de recompensas y en la manera de dirigir a los empleados de muchas organizaciones.

De forma muy resumida, dicha teoría defiende que los trabajadores están motivados (ahora si, piense en el concepto de motivación de este blog !) para satisfaces sur necesidades en orden jerárquico, de tal forma que cuando la necesidad de un nivel inferior es satisfecha, la siguiente necesidad en la jerarquía se convierte en la más importante. En el nivel inferior de esta jerarquía se encuentran las necesidades fisiológicas y va subiendo hasta la necesidad de autorealización. Esta jerarquía es la que conforma la pirámide de Maslow. Siguiendo esa pirámide Maslow sugiere que los responsables en las organizaciones deberían conocer el nivel de satisfacción de sus empleados para ver sobre qué nivel actuar en cada momento.

La realidad es que la evidencia empírica que respalda la teoría de Maslow es escasa; no se verifica la jerarquía propuesta por Maslow ni la dinámica de satisfacción nivel a nivel. Sería interesante preguntarle a los entusiastas de la teoría como encajar conductas tales como una huelga de hambre en esa dinámica. Y aun así, como ya he dicho, sigue de aplicación y su influencia sigue siendo enorme.

El bienestar psicológico (que es a lo que realmente se refería aquel profesional) es algo complejo de abordar por lo que sólo me limitaré a comentar algunas cosas al respecto. Muchos de los estudios relativos al bienestar se han centrado en un conjunto de variables, destacando la influencia de; la personalidad, la riqueza, las relaciones interpersonales y la consecución de metas. Tampoco podemos olvidar que las emociones positivas forman parte del bienestar tanto físico como psicológico. Existen evidencias que ponen de manifiesto la relación entre estas emociones y la salud, dada su relación con el sistema inmunológico, en concreto se asocian con aumentos en inmunoglobulina A.

Respecto a la personalidad (de lo que habría mucho que hablar), se ha verificado la relación entre el bienestar y determinados patrones de personalidad (extraversión y afabilidad), pero no sería buena noticia si nos tuvisiemos que quedar aquí ,ya que estaríamos apuntando en gran medida a factores genéticos. Lo cierto es que lo que parece que realmente correlaciona con bienestar es la interacción entre personalidad y situación, y ahí si que está en su mano actuar.

Sobre la riqueza, lo más inmediato es decir aquello de “el dinero no da la felicidad”, pero veamos esto un poco más. Se ha verificado que la influencia de los ingresos/riqueza difiere en los distintos países, de forma que los países pobres muestran mayor correlación entre el bienestar informado y la riqueza, mientras que en los países ricos no se encuentra esa relación. También se ha visto que diferentes países, a igualdad en los niveles de riqueza informan de muy diferentes grados de bienestar. Todo esto nos lleva a pensar que hay algo más que la riqueza. Una circustancia que a mi me parece muy curiosa es que, en países considerados ricos (por ejemplo Estados Unidos) , si bien la riqueza (medida como renta per capita) ha aumentado espectacularmente desde 1975, los niveles de felicidad se han mantenido prácticamente constantes en torno al 30% . Este mismo patrón se encuentra en Europa y en Japón.

Respecto a las relaciones interpersonales habría que destacar que las personas que se encuentran con más apoyo de los demás informa de mayores niveles de felicidad y se enfrentan mejor al estrés.

El último de los factores que consideraré es la consecución de metas. Las conclusiones de múltiples estudio se pueden resumir de la siguiente forma: El progreso en las metas que valoramos importantes así como en las metas personales y autónomas o abordar metas de nivel de reto equilibrado (ni demasiado fáciles ni demasiado difíciles) se relacionan con niveles altos de bienestar, mientras que relacionan con afectos negativos aspectos como: las bajas expectativas de logar el éxito (retos imposibles de alcanzar) o las metas de evitación (“para no salir en la foto”, “conseguir no retrasarme en mi proyecto”, “no salir mal en las comparaciones”) frente a las metas de aproximación (“conseguir mejorar los resultados de mi proyecto”, “mejorar mis conocimientos”, ... ).

¿ Las diferencias culturales son importantes en todo eso ?. Si, sin duda. En este artículo solo incluiré un par de apuntes al respecto ya que, considerando que cada día más trabajamos con otras culturas y parece que es algo que se ha descuidado, en otro artículo prometo abordar las diferencias culturales. Diferenciando entre culturas individualistas y colectivistas (por ejemplo: EEUU e India en los extremos, mientras que España se situaría en una posición intermedia con una tendencia hacia el individualismo) tenemos ; la autoestima se relaciona con bienestar pero de manera más fuerte en culturas indivdualistas, en las culturas colectivistas no resulta demasiado importante actuar de forma consistente a lo largo de las situaciones, esto parece mucho más importante en las culturas individualistas. Ojo con este último si tiene que entablar relaciones con países que puntúan alto en colectivismo (como es el caso de Japón, India y muchos de los países africanos !!).

Y para terminar, la investigación ha puesto de relieve que lo que nos hace más felices (por lo menos a “los investigados”) no es experimentar grandes emociones de vez en cuando, sino las pequeñas satisfacciones acontecidas con gran frecuencia. Lo cierto es que parece que los momentos intensos son raros, y que buscar la felicidad buscando esos pocos momentos puede volverse contra uno al quedarse en una búsqueda permanente de algo que es poco probable que ocurra.

Espero que en esto momentos, aquel responsable de grupo con el que empecé el artículo ya se haya dado cuenta que la medida de recompensa económica a la que se aferraba no es suficiente y que hay otros factores sobre los que intervenir ya que, en gran medida, en sus manos está configurar la situación en la que se enmarca su equipo. Bueno, la verdad es que un incentivo enconómico siempre ayuda a pagar la hipoteca y, dicho sea de paso, nunca viene mal.

Motivación (1)

Creo que es importante hablar sobre qué es la motivación, y lo creo porque no entiendo como un concepto tan manejado en el mundo empresarial no tiene un significado compartido ( un día tengo que hablar sobre significados compartidos, ¡ que no se me olvide !).

Para empezar, si que me gustaría dejar una cosa clara; la aproximación a la motivación que voy a seguir es el empleado en psicología, que es muy posible que no coincida con lo que tu entiendas por motivación, pero nos dará la oportunidad de trabajar sobre un referente objeto de estudio formal, evitando concepciones basadas en la intuición o en lo que cada cual pueda opinar (my respetable pero demasiado privado para ser de provecho). Y para tu tranquilidad no, no se trata de un artículo académico.

En psicología por motivación se entiende todo el conjunto de procesos/mecanismos que posibilitan el inicio, mantenimiento y terminación de conductas. Es lo que también se ha llamado el estudio de la conducta propositiva.

Aunque existen multitud de aproximaciones teóricas nos quedaremos con las siguientes ideas; Asumiremos que la conducta tiene una finalidad y que, cuando de motivación hablamos, estudiar esa conducta se trata de estudiar un proceso caracterizado por dos variables fundamentales; dirección e intensidad. La dirección hace referencia a la tendencia a acercarse o alejarse de un objetivo o meta y la intensidad refleja la magnitud de esa conducta de acercamiento o alejamiento.

De lo anterior surge una conclusión inmediata: La motivación es hacia algo. El objeto de la motivación establece la direccionalidad por lo que parece que decir que se está muy o muy poco motivado no es suficiente, quedaría por establecer el objeto de motivación.

Si usted dirige un grupo humano, y considera que la motivación es algo a tener en cuenta (en posteriores artículos expondré un sencillo modelo de actuación en el que integrar este y otros conceptos) ya se habrá imaginado que hay dos preguntas a hacerse:

• ¿ Qué/quién establece la dirección en la motivación de mi equipo ?


• ¿ Qué puedo hacer para intervenir en la intensidad de la motivación ?

Ahora al menos sabe que usted, como líder de un grupo, tiene una gran responsabilidad en eso de la motivación y que no puede mantener eso de "no te veo motivado", en realidad la frase deberá a empezar a cambiarla por "¿ como es que no consigo motivar ?", esto es; fijar la dirección y la intensidad adecuadas.

Pueden ser muchos los factores que intervienen en estas variables, y conviene acercarnos a ellos de una forma ordenada; una buena aproximación es diferenciar niveles de análisis. Por niveles de análisis me refiero a agrupar por factores del tipo; fisiológicos (salud, genética, procesos fisiológicos,...), sociales (situacionales, estímulos, condicionantes, contexto, ...) o individuales (personalidad, emociones, creencias ...).

No puede perder de vista que estos niveles no son estancos entre sí, que se relacionan mutuamente y que si intervenimos en uno, con toda probabilidad afectaremos en otros. Por tanto, cuando aceptamos liderar un grupo asumimos una tremenda responsabilidad, no podemos olvidar que nuestra gestión podría afectar la salud de los individuos (procesos fisiológicos, personalidad, emociones, autoestima,...) potencialmente destruyendo el rendimiento del grupo (presente o futuro) e incluso provocando graves enfermedades.

¡ Para recordar !
Usted como responsable de un grupo tiene que tener muy presente que está en su mano definir y/o aclarar objetivos de conducta, que podrá intervenir en la intensidad de esas conductas y que sus acciones pueden tener efectos a múltiples niveles.

Veamos un sencillo ejemplo que intente integrar esta explicación: hablemos de la motivación sexual. Para analizar determinada conducta sexual podemos hacerlo desde el marco de la motivación, estudiando fundamentalmente la direccionalidad y la intensidad de esa conducta.

Hablemos de los distintos niveles ya tratados: Desde un nivel puramente fisiológico podríamos analizar su situación hormonal, sus niveles de activación del sistema reticular y otras variables, pero ninguna de esas variables nos dirá nada del protocolo social que sigue el individuo a la hora de establecer relaciones con su pareja. Ese protocolo determinará distintas conductas (ir a cenar, vestir de determinada forma, ir de compras de un regalo, ...) cada una con un objetivo parcial y una intensidad determinada (¡ el tiempo que pasaré eligiendo camisa es muy posible que dependa de lo que me guste la cita que tengo y del tiempo que pasó dese mi última relación !), por último, ni mis condicionantes biológicos, ni mi contexto dan cuenta por si solos de lo hablador que suela ser cuando estoy con mis parejas, aunque es muy posible que determinados contextos me hagan sentirme más cómodo y seguro de mi mismo y sea más extrovertido en esos casos, mejorando mis posibilidades de relacionarme, pero también es posible que el sitio de la cita no sea de mi agrado y, a base de acumular tensiones, me cause mareo e indigestión arruinando la cita, minando mi autoestima y reduciendo mis posibilidades a medio plazo de planear una nueva cita.

En este sencillo ejemplo he intentado plasmar que una determinada conducta y sus conductas asociadas presentan una meta y una intensidad en alcanzarla, y que se puede analizar desde distintos niveles. También se refleja cómo lo que ocurre a un nivel puede tener relación a otro nivel, así fijar un contexto inadecuado puede alterar el éxito de la conducta, de forma inmediata y futura.

¡ Más para recordar !
Planear la acción pasa por conocer a las personas con las que colaboramos, obviar esto puede conducir a la perdida de eficacia presente y/o futura y, en algunos casos, a la perdida de efectividad. Esto no supone que debamos conocer a todo el personal de nuestra compañía, pero si que aplica a lo que solemos llamar "nuestro equipo". Más aun, si no se da este requisito de conocer en lo personal a nuestros más inmediatos colaboradores no podemos seguir asimilando "equipo" a una opción de alto rendimiento.

Ah !, y una última cosa por hoy, por favor no se le ocurra obligar a sus colaboradores a tomar tortilla en el campo para intentar conocerlos.