Heider revisited

This article is an original idea from the author and is the result of applying Heider's aribution theory to general management. You may read a previous version of this article in spanish here. For further information, please contact me

I have seen many lists or thumb rules to apply to management but they usually include too many factors or they lack of interrelation between the factors. Heider’s expression is a simple and formal approach with a reduced number of interrelated factors.

(Heider, Austrian psychologist (1896-1988) whose works about perception are a must-read for psychologists, developed this simple expression used to refer to factors that are significant to action outcomes.)

I use this expression as a substitute to those rules of thumb lists as I see a lot of common sense in it. Also it may serve as a “guide” to any context in which you pursue results from action (children education, management, training, sports…)

The expression states that action is a combination of personal and environmental factors. This is something that we all know but amazingly we tend to forget.

The expression is

Action = (AxM)+S

A=Ability

Everybody is tempted to think about ability as physical & mental ability to perform and the popular believe is that little may be done here (genes and so on), but you may also relate it with knowledge and/or developing needed skills to adapt to situations. Don’t forget that we Humans are great adaptative machines (perhaps it’s our greatest value). Hiring strategies and education plans for your team, as well as assigning the people with adequate skills to the correct jobs, or even work on developing some basic skills may provide some benefit.

M= Motivation (here and here)

In psychology motivation has a slightly different meaning of what is commonly understood as motivation. Think of motivation about something formed by two factors: direction (goals) & intensity (how hard I work to achieve those goals and for how long I can keep the effort). Goals need to be clearly stated and they must be known and shared among all participants. About intensity, well, this is another story. Not everyone react in the same way to the same task, there are internal factors hard to control (intrinsic motivation), and some external factors that are easier to understand and control (for example salary, work times, vacations). The rarely told story is that external factors don’t motivate as well as they seem, their effect over time is limited and they should even be handled with care as they may produce undesirable results. People respond in different ways to external motivators, and some may even see a threat on them.

Motivation is a complex field, and managers should get trained on it, but for now, and to keep motivation simple, just consider on having clear and simple goals (avoid ambiguity by all means) and invest some time trying to match people likes to the tasks required for accomplishing the job, even check periodically to see if you can adjust team assignments.

S=Situation

Here situation is about simplicity of the context and luck. Well I’ll forget about luck, period.

There is a tendency for new managers to overwhelm their teams with sets of procedures, standards or rules pretending to control the complexity of reality by defining the course of action for any possible contingency. This approach just gets things worst, what you usually get is a kind of paralysis as people tend to forget goals and they usually require a new education plan just to learn how to do what they have to do.

Some aditional thoughts here

There are some lectures you may get from the expression:

1) One obvious thing is that there are multiplicative and additive factors. That means that even if you forget to work, intentionally or not, on any other aspect of your management function, if you only work on creating a simple working context (simple rules, simple procedures, simple communication flows, simple everything) things may happen.

2) Working on the other parameters also increase probability, but don’t forget you need to work on the other 2 factors at the same time or you'll get what we learnt at school (something by cero is cero) resulting in a useless effort. To illustrate this; If you invest on any of the factors (for example motivation) consider increasing ability in the same direction. Education plans should be goal oriented and their difficulty adapted to people current abilities or you could get negative motivation (you will impact on internal motivators) just try to be sure that people has increased their abilities before continuing with other education actions.

3) You may increase the complexity of the situation if you detect an increase in motivation and ability. An also well known effect is that if you have increased ability and you increase complexity in a controlled way you may get increased values on the energizing component of motivation. We like threats, but not every threat produces the same effects, best outputs are from feasible ones (i.e. adapted to our personal ability). This is something well know in educational fields; complexity may be increased as students increase their knowledge and as new skills appear, trying to “touch” complexity out of time generally incurs in intrinsic motivation reductions.

Personally I think that the most interesting point is how the expression simplifies some complex concepts in an elegant way. The first point (just by reducing complexity you may expect outcomes) may be explained by the fact that ability and motivation are actually interrelated with context in a mutual affecting loop as we are continuously adapting [to] our environment, but the expression somehow includes this relationship just by introducing context as an additive factor.

Simple but effective.

Una de recursos

Hace poco escuché una reflexión de un profesional sobre si debía introducir el coaching como un tarea en su proyecto; planear su aplicación, controlar su ejecución, presupuesto, gasto, … y me pidió opinión.

No está de más decir que esa persona es un enamorado de CMMI, ITIL, y similares y que eso está muy bien, pero hay un fallo en su planteamiento.

Para empezar no creo que estuviese hablando realmente de coaching, las palabras se ponen de moda y se usan sin conocer su significado o lo que hay detrás (una que me gusta mucho es pro-actividad, y otra es contingencia), pero esto es otra historia…

Pero lo que creo que se suele obviar es que las personas no somos un recurso más, somos uno muy especial. Considerar a las personas como recursos semimecánicos conlleva sus problemas, o que se lo pregunten a Shigeo Shingo y su Poka Yoke. La persona, al reducirla a un recurso mecanizado en tu modelo exige la implantación de unos mecanismos de control extraordinarios.

Si por coste, tiempo, dedicación o complejidad no soy capaz de abordar estrategias de ese estilo (Poka Yoke), mejor que empiece a entender que las personas que realizan la actividad no son un recurso más, son el alma de la propia actividad, y cuidar ese alma no es algo sencillo de meter en un Gantt.

Prejubilaciones

Malos tiempos para la experiencia.

Como comentaba en una entrada anterior,  hay "cosas" que nos vienen con la edad (como las canas), y que por mucho que queramos no van a hacer su aparición hasta que sea posible.

Dicho así parece cosa de magia pero nada de eso. Nuestro organismo no solo se deteriora (que también), se adapta a un medio complejo donde las cosas no son blancas o negras y desarrollar  estas capacidades lleva su tiempo. 

Por supuesto hay muchas personas que no pasan de una concepción "juvenil" de la vida y no consiguen incorporar esa capacidad de asimilación de la complejidad conceptual y perceptiva que vamos adquiriendo, pero lo que si es cierto es que encontrar esas capacidades a edades tempranas es muchísimo más difícil.

Cada día escucho más la palabra "prejubilación" como una forma de "sanear" una compañía, y cuando oigo eso pienso en excelentes profesionales, y me pongo triste. Una idea me ronda la cabeza "en este barco tiran por la borda a los marineros experimentados", y me preocupo.

Cada día estoy más convencido de que esta crisis no es solo financiera, que tenemos problemas estructurales/culturales y que tardará un poquito más en aclararse.

¿ Multicultural ?

Permitidme un par de conceptos para poder explicar algo tan obvio como que no en todos los sitios las cosas se ven de la misma forma y que esto nos puede meter en algún que otro lío.

La cultura tiene un aspecto subjetivo que se refiere a los significados que comparte una sociedad. Ciertamente estos significados pueden diferir entre grupos humanos y tampoco resultaría útil manejar infinidad de diferenciaciones por lo que es necesario crear “agrupaciones” de culturas que nos permita estudiar diferencias.

Aunque hay varias dimensiones de clasificación/estudio me voy a quedar con una: Individualismo-Colectivismo.

El individualismo-colectivismo se refiere a la elaboración del vínculo que une a una persona con su entorno social. Las culturas individualistas son aquellas en las que el individuo se considera como un agente independiente, alguien que busca sus propios objetivos, mientras que las culturas colectivistas son aquellas donde los individuos no se conciben si la interdependencia con los otros miembros del grupo siendo su mayor preocupación los objetivos grupales (nació, familia, grupo de trabajo, etc.).

Como se imaginará, EEUU y algunas partes de Europa occidental se situarían dentro del las culturas individualistas, mientras que Extremo Oriente, India y algunos países de Latino América se identificarían como culturas colectivistas. ¿ Y España ?, España se ha venido clasificando con tendencia a cultura individualista, sin puntuar demasiado alto, pero realmente individualista.

Dividiendo el mundo aplicando solo el criterio de individualismo-colectivismo ya se aprecian conductas e interpretaciones diferentes. Algunos ejemplos son; lo que es justo-injusto en el reparto de recursos ya no significa lo mismo ni se ajustan a los mismos principios, los grados de conformismo varían así como la interpretación del conformismo, la aceptación del poder es diferente y sigue procesos distintos, los criterios y condiciones de colaboración vs. competitividad se ven alterados.

Dejadme hablar de un efecto concreto.

Cuando llegan los problemas es frecuente que tendemos a ignorar la influencia del contexto en la responsabilidad de la acción del individuo, interpretando que éste es el principal culpable de lo que ocurre. Tradicionalmente se pensaba que este efecto, conocido como "error fundamental de atribución” era algo universal y no ha sido hasta hace poco que se está viendo que es algo más propio de culturas individualistas. Esto, que no parece tener gran importancia, puede ser motivos de graves tensiones en equipos multiculturales donde ese error atributivo puede llegar a interpretarse como una forma de agresión afectando a las formas de colaboración.

En un escenario creciente de colaboración multicultural, desconocer este tipo de factores puede llevar al mejor de los gestores a convertirse en un inconsciente creador de situaciones conflictivas de muy difícil solución (algo así como volver a empezar , ¿ verdad ?).

¿ Renovación ?

Hay momentos que ciertas compañías deciden que es necesario renovar al personal porque ha decidido que es momento de traer ciertos aires de juventud que aporten frescura. No voy a entrar si detrás de esto hay realmente motivaciones económicas de búsqueda de menores salarios, pero si me gustaría hablar sobre lo que puede perderse cuando queremos prescindir de la veteranía.

Hace tiempo se pusieron de moda conceptos como el coeficiente de inteligencia, así como su evolución a lo largo de la vida de una persona. Algunos estudios mostraban un declive a partir de cierta edad, y ya nos podemos imaginar las consecuencias prácticas de esto.

Pues bien, los marcos teóricos evolucionaron, las técnicas de investigación se mejoraron y los estudios se rehicieron. En es estos momentos las conclusiones podrían resumirse en lo siguiente: si bien hay perdida en algunas capacidades (realmente poco y parece que son esas capacidades que más necesitamos cuando “empezamos” en esta vida) hay mejoras en otras y, lo más importante; aparecen otras nuevas.

El desarrollo personal es un proceso abierto, continuo y se da en muchas dimensiones aunque parece ir en la dirección de lograr formas cada vez más complejas o avanzadas de pensamiento.

Algunos autores sostienen que durante la vida adulta se genera el potencial de desarrollar capacidades relativistas y dialécticas que nos permiten dirigir nuestra atención a los procesos de cambio, percibir la totalidad de ciertos sistemas, nos permite seleccionar entre situaciones contradictorias aunque cada una sea consistente y válida.

Parece que no es hasta determinado momento de nuestra vida en el que no tenemos “algo” que nos permite percatarnos de la fragmentación explicativa que nos proporciona la lógica. No es hasta cierto momento que no se produce el inicio de un desarrollo de habilidades que permiten minimizar conflictos, que nos permiten ampliar nuestro rango explicativo cuando la información es incompleta y que nos capacita para manejar interpretaciones más flexibles frente a la inherente complejidad de la realidad.

Quizás esté equivocado, pero prescindir de este tipo de personas de una organización condena a la propia organización a ser reflejo de la juventud que la ocupa.

“…es llegada la ocasión de conducir a los de 50 años a dirigir el ojo del alma hacia el ser que alumbra todas las cosas, a contemplar la esencia del bien…pero cargando, con el peso de la autoridad, en la persuasión de que se trata menos de ocupar un puesto de honor que de cumplir un deber…”

Platón, La República o el Estado.

Un modelo sencillo

Vale, le acaban de asignar una responsabilidad sobre un equipo y cree que simplemente tiene que hacer lo que le dicta su sentido común, pero está deseando alguna pequeña indicación de cómo empezar esa nueva aventura. Vamos con ello.

Fritz Heider, a mediados del XX nos dejó una interesante teoría sobre la Atribución. Dejaré de lado toda la teoría de la atribución y me quedaré con una sencilla ecuación que introdujo para reflejar la posibilidad de que se produzca una acción (P). Si bien esa ecuación no suele separarse de todo el aparato teórico de los procesos de atribución, puede servirnos como un sencillo modelo para gestionar nuestro equipo humano. Es interesante por eso mismo; es algo sencillo y está cargado de sentido común.

P = (C x M) + D

Veamos cada variable y las relaciones entre las mismas:

C - Capacidad. Se refiere a la habilidad física o psíquica requerida para realizar una acción. Parece razonable, si no disponemos de una cierta capacidad no parece muy posible que saquemos las cosas adelante. En nuestro caso, gestionar la capacidad puede implicar incidir en dos factores muy concretos; la contratación de personal y la formación del personal disponible.

M – Motivación. Ya hemos tratado la motivación en algún que otro artículo, pero recordemos los dos pilares de la motivación sobre los que podemos intervenir desde los puestos de responsabilidad; la dirección y la intensidad.

Nótese la relación multiplicativa de estos factores. Si cualquiera de estos términos es cero, la posibilidad de que ocurra la acción cae en picado.

D – Dificultad. Aquí podríamos hablar de una combinación entre la dificultad inherente a la tarea y la suerte (sin entrar en lo que la suerte significa, me refiero a lo que hace que te toque la lotería, sin más). Por cierto, para que la ecuación tenga sentido, piense en la facilidad de la tarea en vez de en dificultad, es decir; un valor alto en esa variable implicaría una tarea muy fácil y/o mucha suerte.

La relación aditiva (suma) en la ecuación no quiere decir otra cosa que, cuando todo lo demás falla, si la tarea es extraordinariamente fácil y/o hay mucha suerte, las cosas pueden salir (cero + algo siempre da algo). Vamos, que hasta España podría pasar de cuartos si los defensas contrarios se volviesen locos y cosiesen a su portero a goles.

Para resumir:

-. No descuide la formación de su equipo, pero no cualquier formación sino aquella que sea la necesaria para aumentar la capacidad de su equipo en la tarea encomendada.

-. Fije, sin ambigüedades, la dirección de la acción (objetivos, metas), y potencie la intensidad de las conductas (incentivos adecuados, asignaciones adecuadas, gestión de la motivación). No hacer esto implicará que nos estaremos cargando todo lo que hayamos podido invertir en aumento de la capacidad (caros procesos de selección o programas de formación). Ojo, no olvide algo que aprendió en el colegio; la propiedad conmutativa de la multiplicación: da igual el esfuerzo que aplique en la motivación si no tiene en cuenta la capacidad.

-. En cualquier caso, y por encima de todo, intente con todas sus fuerzas que lo difícil sea fácil. No deje que las circunstancias tomen el control ni desatienda las quejas de su equipo cuando hablan de lo complicado que resulta hacer las cosas. Esta pequeña táctica aumenta por si sola la posibilidad de que las cosas salgan ya que, como dice el modelo, cuando todo lo demás falle puede ser lo que le salve.

Recuerde y apunte en un post-it cerca del teléfono:

P = (C x M) + D

Al menos, gracias a Heider, tendrá un modelo a seguir.

Grupo antes que equipo

Trabajo en equipo; otro de los conceptos estrella en el mundo de la gestión. Basta con poner en el google “trabajo en equipo” y verá cuantas páginas salen al respecto y cuantos cursos de formación se imparten. También existe una creencia generalizada según la cual todo lo que se derive del trabajo en equipo solo puede ser beneficioso, llevando a algunos mandos a creer casi de forma dogmática en el trabajo en equipo sin caer en la cuenta, por simple desconocimiento, que es necesario gestionar los posibles efectos negativos que pueden darse, que los hay.

Pero ¿qué es eso de un equipo?. Seguro que le sugiere algo parecido a un grupo de personas que hacen algo juntos y la verdad es que, aunque aparentemente sencillo, no es más que eso. “Aparentemente” porque hay aspectos a profundizar en esa frase; ¿qué es un grupo?, y ¿qué es eso de hacer algo juntos?.

Lo fundamental que tiene que ocurrir para que un conjunto de personas se constituyan en un grupo es la creencia compartida de “somos un grupo” y si eso no existe, lo demás sobra. Lo segundo es que exista algún grado de actividad coordinada, y es aquí donde empieza todo lo relativo al “trabajo en equipo”: El grado y cualidad de relaciones que se establezca en la acción grupal coordinada es lo que definirá mi equipo pero recordemos que antes de eso está la formación del grupo.

No podemos olvidar que la formación del grupo ha sido un gran aliado en nuestra supervivencia como especie, y no sería extraño que en lo más profundo de nosotros tengamos algún tipo de mecanismo que nos ayude en esa tarea. Parece que el proceso psicológico básico que subyace a la formación de grupo es la categorización, y es tan potente que determina nuestra forma de percibir al mundo, de percibir a los demás y tiene una profunda influencia sobre nuestra conducta individual.

Veamos algunas posibles consecuencias sobre la conducta individual.

Una vez que se constituye un grupo es posible observar conductas grupales tan interesantes como la “ilusión de invulnerabilidad” en las que los miembros del grupo llegan a creer que nada malo les podrá ocurrir mientras sigan juntos (en algunos casos puede llegar a constituir alguna forma de tomas de decisiones temerarias), o la “racionalización” que induce a saltarse el análisis detenido y cuidadoso de los problemas que afectan al grupo y a sustituirlo por justificaciones resultado de la expresión de los deseos y motivaciones de la mayoría de los miembros del grupo.

Otro efecto interesante es una “fuerte presión hacia la uniformidad”, que se traduce en un rechazo frontal de las críticas dirigidas por algunos miembros al procedimiento seguido para alcanzar la decisión grupal, o que lleva a la supresión directa de la posibilidad de que los miembros del grupo expresen dudas o reservas sobre la forma de actuar de la mayoría grupal.

Existen muchos otros efectos que se puede relacionar con el principio básico de categorización y que explican muchas de las conductas que se dan a su alrededor. Estas conductas pueden ser beneficiosas o incluir aspectos muy poco deseables, y lo cierto es que no es algo que pueda pasar por alto si tiene responsabilidad sobre algún tipo de grupo.

Aquí mando yo

¿Le resultan extrañas esas situaciones en las que se han presentado dificultados y aparece un mando con fama de "duro/a" , donde su estrategia principal es tratar al conjunto de profesionales a su cargo como si fueran de su propiedad personal?. Todas o algunas de las siguientes características le permitirán reconocer a la bestia: Expresiones irrespetuosas ("mis chicos") o de mando irracional ("aquí se hace lo que yo digo y a callar"), humor, expresiones sexistas o ironía administrados desde posiciones de poder, incluso reacciones violentas (puñetazos en las mesas, gritos).

Tampoco se lo tenga demasiado en cuenta, este estilo suele responder a una forma intuitiva de ejercer la responsabilidad; la aplicación de una estructura puramente jerárquica por desconocimiento de otras formas de colaboración. Pero hablaremos de eso otro día.

Veamos un poco qué efectos puede tener en nosotros o nuestros colaboradores cuando nos enfrentamos a situaciones de este estilo.
A este respecto existen dos grandes líneas de investigación, cada una abordando un escenario diferente, pero que al final se ha llegado a integrar en una secuencia temporal.

La reactancia psicológica es el nombre que recibe al conjunto de conductas de los sujetos cuando obtienen resultados que no eligen, o pierden la posibilidad de obtener otros que inicialmente podían conseguir.

Aunque normalmente se habla de reactancia psicológica asociada a la de perdida de libertad, lo cierto es que el concepto también aplica para estudiar situaciones de presión coercitivas. ¿Donde quiero ir a parar?, pues reflejar la actuación en la situación ya descrita; imponerse sobre su equipo, casi exclusivamente, haciendo un uso instrumental de la autoridad que le proporciona el mando.

La reactancia psicológica se evidencia como un conjunto de reacciones tendentes a recuperar el control. La intensidad de estas reacciones guardan una cierta relación con la importancia que se concede a lo que se pierde y a la medida en lo que se pierde, con lo que habrá personas que se lo tomen mejor y otras menos mal, pero lo que me interesa destacar son las reacciones en si.

Por lo general se desencadenan reacciones de intento de restauración, ya sea de forma directa (insisto en lo contrario a lo que se me está forzando) o indirecta (apoyo o facilito otras conductas que vayan en contra de las medidas aplicadas). Es decir, que en algún momento podré llegar a obtener justo lo contrario a lo que deseaba, siendo lo más común el endurecer la conducta original ("a ver quién manda aquí...") con lo que es posible que empeore la situación, al menos durante un tiempo.

¿Esta descripción no le recuerda el comportamiento de un adolescente cuando se le ha prohibido algo?, pues lo cierto es que ese tipo de reacciones se han pretendido explicar desde la reactancia psicológica.

¿Pero qué ocurre si los intentos de restauración por parte del individuo no consiguen lo deseado? . Que por otro lado suele ser la situación más normal, por algo "manda el que manda". En este punto entramos en otro marco teórico que es el de la Indefensión Aprendida.

Básicamente, la indefensión aprendida explica una conducta que se evidencia en el aprendizaje animal; cuando sometemos a un animal a una situación de la que no puede escapar entra en un estado de inhibición de la conducta. es algo así como "lo he intentado todo y no obtengo resultados, así que hagan conmigo lo que quieran". Ese razonamiento ("lo he intentado todo y no obtengo resultados…") se conoce como expectativa de no contingencia conducta-resultados.

Parece fácil pensar en un ejemplo con experimentación animal, pensamos en una jaula, una batería y sometemos a emisiones de corriente al animal, haga lo que haga (terrible, pero cierto). Tampoco debe resultar complicado imaginar situaciones en su entorno. Piense en situaciones donde sometemos a miembros del equipo a problemáticas con las que no puede hacer frente (formación insuficiente, no encajan con el perfil, falta de información y/o de apoyos,...).

Lo que se ha evidenciado experimentalmente es que la indefensión aprendida tiene una serie de efectos sobre las personas:

• Falta de motivación para iniciar otras respuestas que sí pueden controlar, observándose mayores latencia de respuesta, menores éxitos (déficit motivacional).



• Dificultad para aprender que su respuesta puede tener efecto sobre otros acontecimientos o situaciones (déficit cognitivo).



• Las expectativas repetidas con acontecimientos incontrolables llevan a un estado emocional caracterizado por el incremento de la ansiedad y el miedo que puede terminar en depresión (déficit afectivo).

Asusta un poco, ¿ verdad ?. Pero revisemos la secuencia: Someter a una situación forzada puede desencadenar intentos de restauración (Reactancia Psicológica), originándose conductas que van en contra de lo deseado, y si se prolonga esa situación, y si las acciones del individuo no consiguen restaurar el control podemos encontrarnos en un escenario de deterioro profesional / personal realmente preocupante (Indefensión Aprendida).

Por cierto, los efectos de la indefensión aprendida pueden prolongarse en el tiempo, mucho después de que el responsable de dicha situación haya desaparecido de escena. Esto es algo que debería preocupar a las organizaciones ya que la gestión de determinados mandos puede hipotecar el rendimiento presente y futuro de excelentes equipos a costa de pequeños resultados obtenidos a corto plazo, ¿ no conoce algún caso similar?. Yo si.

Lo peor de todo es que estas formas de actuar, por increíble que parezca, y deslumbrados por los resultados del corto, muy corto plazo, llegan a crear escuela. Terrible.