Heider revisited

This article is an original idea from the author and is the result of applying Heider's aribution theory to general management. You may read a previous version of this article in spanish here. For further information, please contact me

I have seen many lists or thumb rules to apply to management but they usually include too many factors or they lack of interrelation between the factors. Heider’s expression is a simple and formal approach with a reduced number of interrelated factors.

(Heider, Austrian psychologist (1896-1988) whose works about perception are a must-read for psychologists, developed this simple expression used to refer to factors that are significant to action outcomes.)

I use this expression as a substitute to those rules of thumb lists as I see a lot of common sense in it. Also it may serve as a “guide” to any context in which you pursue results from action (children education, management, training, sports…)

The expression states that action is a combination of personal and environmental factors. This is something that we all know but amazingly we tend to forget.

The expression is

Action = (AxM)+S

A=Ability

Everybody is tempted to think about ability as physical & mental ability to perform and the popular believe is that little may be done here (genes and so on), but you may also relate it with knowledge and/or developing needed skills to adapt to situations. Don’t forget that we Humans are great adaptative machines (perhaps it’s our greatest value). Hiring strategies and education plans for your team, as well as assigning the people with adequate skills to the correct jobs, or even work on developing some basic skills may provide some benefit.

M= Motivation (here and here)

In psychology motivation has a slightly different meaning of what is commonly understood as motivation. Think of motivation about something formed by two factors: direction (goals) & intensity (how hard I work to achieve those goals and for how long I can keep the effort). Goals need to be clearly stated and they must be known and shared among all participants. About intensity, well, this is another story. Not everyone react in the same way to the same task, there are internal factors hard to control (intrinsic motivation), and some external factors that are easier to understand and control (for example salary, work times, vacations). The rarely told story is that external factors don’t motivate as well as they seem, their effect over time is limited and they should even be handled with care as they may produce undesirable results. People respond in different ways to external motivators, and some may even see a threat on them.

Motivation is a complex field, and managers should get trained on it, but for now, and to keep motivation simple, just consider on having clear and simple goals (avoid ambiguity by all means) and invest some time trying to match people likes to the tasks required for accomplishing the job, even check periodically to see if you can adjust team assignments.

S=Situation

Here situation is about simplicity of the context and luck. Well I’ll forget about luck, period.

There is a tendency for new managers to overwhelm their teams with sets of procedures, standards or rules pretending to control the complexity of reality by defining the course of action for any possible contingency. This approach just gets things worst, what you usually get is a kind of paralysis as people tend to forget goals and they usually require a new education plan just to learn how to do what they have to do.

Some aditional thoughts here

There are some lectures you may get from the expression:

1) One obvious thing is that there are multiplicative and additive factors. That means that even if you forget to work, intentionally or not, on any other aspect of your management function, if you only work on creating a simple working context (simple rules, simple procedures, simple communication flows, simple everything) things may happen.

2) Working on the other parameters also increase probability, but don’t forget you need to work on the other 2 factors at the same time or you'll get what we learnt at school (something by cero is cero) resulting in a useless effort. To illustrate this; If you invest on any of the factors (for example motivation) consider increasing ability in the same direction. Education plans should be goal oriented and their difficulty adapted to people current abilities or you could get negative motivation (you will impact on internal motivators) just try to be sure that people has increased their abilities before continuing with other education actions.

3) You may increase the complexity of the situation if you detect an increase in motivation and ability. An also well known effect is that if you have increased ability and you increase complexity in a controlled way you may get increased values on the energizing component of motivation. We like threats, but not every threat produces the same effects, best outputs are from feasible ones (i.e. adapted to our personal ability). This is something well know in educational fields; complexity may be increased as students increase their knowledge and as new skills appear, trying to “touch” complexity out of time generally incurs in intrinsic motivation reductions.

Personally I think that the most interesting point is how the expression simplifies some complex concepts in an elegant way. The first point (just by reducing complexity you may expect outcomes) may be explained by the fact that ability and motivation are actually interrelated with context in a mutual affecting loop as we are continuously adapting [to] our environment, but the expression somehow includes this relationship just by introducing context as an additive factor.

Simple but effective.

Una de recursos

Hace poco escuché una reflexión de un profesional sobre si debía introducir el coaching como un tarea en su proyecto; planear su aplicación, controlar su ejecución, presupuesto, gasto, … y me pidió opinión.

No está de más decir que esa persona es un enamorado de CMMI, ITIL, y similares y que eso está muy bien, pero hay un fallo en su planteamiento.

Para empezar no creo que estuviese hablando realmente de coaching, las palabras se ponen de moda y se usan sin conocer su significado o lo que hay detrás (una que me gusta mucho es pro-actividad, y otra es contingencia), pero esto es otra historia…

Pero lo que creo que se suele obviar es que las personas no somos un recurso más, somos uno muy especial. Considerar a las personas como recursos semimecánicos conlleva sus problemas, o que se lo pregunten a Shigeo Shingo y su Poka Yoke. La persona, al reducirla a un recurso mecanizado en tu modelo exige la implantación de unos mecanismos de control extraordinarios.

Si por coste, tiempo, dedicación o complejidad no soy capaz de abordar estrategias de ese estilo (Poka Yoke), mejor que empiece a entender que las personas que realizan la actividad no son un recurso más, son el alma de la propia actividad, y cuidar ese alma no es algo sencillo de meter en un Gantt.

Viviendo en el bazar: La diversidad siempre gana

Una característica que tiene lugar en los proyectos Open Source y sobre la que no se suele hablar es la diversidad.

En los proyectos abiertos no se suele controlar el ingreso de los miembros del proyecto, no se verifican calificaciones técnicas ni se realizan pruebas de inteligencia ni de personalidad, no se buscan perfiles concretos, no hay entrevista previa, sencillamente la gente se incorpora al proyecto.

No me refiero exclusivamente a la diversidad étnica, o de sexo, ni de nacionalidad (que, por supuesto, también ocurren) me refiero a la diversidad al completo, incluyendo diversidad de personalidades, diferentes estilos impersonales, distintas culturas, etc.; al no controlar lo que puede haber, resulta que hay de todo. Puede que tengan más cosas en común de las que parecen, pero al menos hay una que si es segura; el interés por un objetivo común.
Este aparente caos que seguramente no sea entendido por muchos departamentos de Recursos Humanos, resulta en una ventaja casi imbatible: la diversidad.

Las pruebas que se han mencionado anteriormente, con sus muchos aspectos positivos, en la práctica tienden a configurar equipos homogéneos; la mayoría de los participantes tienen formación similar, estudios similares, personalidades similares. Es normal si se considera que muchas de las pruebas se basan en estudios estadísticos en los que las desviaciones no suelen favorecer al candidato.

La diversidad en los equipos promueve una mejor toma de decisiones y una mejor resolución de problemas. Décadas de investigación1 han demostrado que la heterogeneidad suele batir a la homogeneidad en casi todas las situaciones. Equipos de hombres y mujeres resuelven mejor los problemas que equipos de un solo sexo, grupos con varios especialistas funcionan mejor que equipos de un solo tipo de especialistas.

No resulta sencillo abordar la diversidad, estamos acostumbrados a una concepción idílica del trabajo en equipo formado por fantasías de perfecta cooperación y sin conflictos. La gente suele preferir trabajar con gente que sea parecida a ella misma. Los estereotipos de grupo pueden llegar a tener impactos negativos sobre el grupo y se tiende a excluir a "lo diferente" de las redes de información del grupo.

La diversidad puede crear conflictos difíciles de resolver sobre todo si transcienden de los límites de la cooperación. En los proyectos Open Source llega a resultar una ventaja el que los integrantes ni siquiera se conozcan físicamente, a lo que se une la compartición de objetivo ("estamos construyendo algo juntos").

Los equipos se empobrecen si excluimos a la diversidad, de la misma forma que se empobrece la vida misma. Necesitamos a los críticos, a los solitarios, a los opositores, a los que lo hacen todo "a su manera" y a otras formas de "notificadores de problemas". Es necesario observar distintas formas de liderazgo y respuesta al liderazgo, incluso resistencia y oposición al liderazgo que sea capaz de mantenerlo en sus límites, se necesitan gente dinámica a innovadora capaz de crear ideas y se necesita gente no tan creativa pero más metódica capaz de llevarlas a cabo, se necesita crítica y escepticismo capaces de mantener el entusiasmo desbocado controlado por la fría duda.

Quizás, en las dinámicas de equipo, la frustración individual no sean tan importantes como la eficacia del grupo, pero atención; no debemos perder el respecto por la individualidad mientras observamos el valor de la cooperación.

Viviendo en el bazar (Intro)

En 1997, Eric Steven Raymond publicó su famoso documento "The Cathedral and the Bazaar" en el que analiza su participación directa en un proyecto Open Source asumiendo el rol de coordinador del proyecto. A mediados de 1998 llega a mis manos un ejemplar de este documento en el que veo plasmada, por primera vez, lo que a muchos empezaba a representar un movimiento cuando menos sorprendente.

¿ Cómo era posible que se estuviese generando tanto software y de tan buena calidad en un entorno aparentemente caótico ? Los participantes de los proyectos no reciben recompensa económica alguna (al menos directa o a corto plazo), cualquiera puede sugerir cambios e incluso realizarlos, no se parte de especificaciones iniciales, los diseños se rehacen sin mayores problemas y la documentación parece escasa. Hmmmm, esto me recuerda que tengo que hablar sobre la importancia de la motivación intrínseca respecto a la extrínseca. Si de verdad quiere un equipo ganador, recuerde estas palabras; motivación intrínseca (ya hablaré sobre esto, no lo dude).

No podía evitar comparar estos resultados con los proyectos informáticos que me rodeaban. Todos estos proyectos se desarrollaban en lo que Raymond denomina el estilo "Catedral" (en el que incluye, además de las consideraciones económicas, intensos formalismos más o menos restrictivos junto con fuerte tendencia a la aplicación de aproximaciones metodológicas tradicionales) y sus resultados no eran malos, incluso podía decirse que eran buenos, excepto cuando eran comparados con otros proyectos Open Source. Ninguno de los proyectos que observaba resistía la comparación dignamente.

A lo largo de estos años he seguido observado esta circunstancia en otras compañías, en otros proyectos, he recogido información y sensaciones de otros profesionales y sus experiencias y, por fin, me he decidido a plasmar una buena parte de las impresiones en una serie de artículos. He de dar las gracias a un querido amigo y compañero que en un artículo de su blog me trajo a la memoria lo que al final será el hilo conductor de esta serie.

Vivir en el cambio, en el dinamismo, en proyectos donde el Cliente representa nuestro principal control de calidad, con tecnologías emergentes y novedosas y con la presión de ajustes constantes en los presupuestos, es lo que me ha llevado a titular esta serie "Viviendo en el bazar" , ya que es en el bazar de Eric Steven Raymond donde se dan estas circunstancias, son las que debemos conocer y asumir y a las que no tenemos que temer. Seguramente será ahí donde reencontremos la ilusión de diseñar sistemas que algún día tuvimos y que de alguna forma se ha ido apagando por el camino.

Viviendo en el bazar reflexionará sobre algunas de las practicas habituales en la realización de proyectos, preguntándose qué podemos estar haciendo tan diferente respecto a la comunidad Open Source y repasando algunas de las creencias más extendidas en el mundo del desarrollo del software.

Espero que su lectura le resulte útil, pero si no fuera así, confío que por lo menos le introduzca en un mundo distinto, le haga reflexionar sobre cómo hace las cosas o, sencillamente, cómo querría hacerlas.

Bajo control

Hasta donde la memoria alcanza, una bandada de gansos ha emigrado desde el norte de Alberta (Canadá) hasta San Felipe en Méjico. En los últimos años la bandada ha estado liderada por Mildred. Confiando en su instinto, unos sentidos agudos y la tradición, la migración siempre ha sido un éxito aunque en las últimas migraciones han aparecido más complicaciones de las que solían ser normales. Los descansos para recuperar fuerzas en los últimos tramos han sido alterados por las desviaciones en el río Colorado, el calentamiento global ha confundido a la bandada y nuevos patrones climáticos que influyen en los vientos han influenciado en algunos tramos volviéndolos más rápidos o más lentos de lo normal.

En agosto del año 2006, Mildred recibió publicidad del PMI (Project Management Institute) exhortando las virtudes de la planificación en tiempos de cambios. Mildred, impresionada, asistió a una serie de cursos intensivos adquiriendo la capacidad de planificar en detalle la próxima migración. Equipada con un PC portátil y una copia de Microsoft Project, Mildred volvió a la bandada convencida de poder elaborar un plan que permita una migración sin contratiempos. Considerando los últimos partes meteorológicos, históricos de las últimas migraciones y con el consejo de otros gansos experimentados, Mildred elaboró el plan que la bandada seguiría ese año. ¡Se acabó la improvisación!, la bandada partiría de Alberta el 2 de noviembre y estaría en San Felipe para navidades. Todas las etapas, paradas nocturnas, incluso las asignaciones en la formación habían sido planificadas.

El 2 de noviembre la bandada se despertó para iniciar la migración. Mildred había estado levantada toda la noche revisando el plan y asegurándose de que todas las asignaciones habían sido entendidas. Siguiendo el plan, pero un poco más cansada de lo esperado, a las 7:00 AM Mildred tomó posiciones en la formación en V de la bandada liderando la migración al sur para pasar el invierno.

El periodo de dirección de Mildred en la cabeza de la formación en V estaba estimada en 2,5 horas, con una velocidad crucero de 10,6 nudos. Acusando el cansancio Mildred no pudo superar una velocidad crucero de 9,6 nudos, agotándose al cumplir 1,8 horas de vuelo. Pero como un plan es un plan, Mildred continuó liderando la formación hasta completar las 2,5 horas estimadas con una reducción constante de velocidad ocasionada por el agotamiento. Cuando Mildred le cedió la cabeza de la formación a Nance, el promedio de velocidad en las 2,5 horas no había superado los 8 nudos, y la distancia recorrida había sido de sólo 20 millas. Las cosas no tenían buena pinta ya que el descanso nocturno planificado se alargaría más de lo estimado y, por si fuera poco, se había levantado un fuerte viento de cara.

A las 9:30 PM, agotada, la bandada de gansos iniciaba el descenso preparándose para tomar tierra en un estanque del norte de Montana en el que se venían deteniendo año tras año. Mildred estaba profundamente preocupada. Aunque habían alcanzado su objetivo alargando la jornada en cuatro horas, ¿qué implicaciones tendría esto para el resto del viaje?. Muy a su pesar, Mildred se quedaría levantada esa noche revisando y ajustando el plan original.

Dos compañeros de vuelo de Mildred, Nancy y George se percataron de que algo extraño ocurría en la granja. Su intuición les advertía que este no era el mismo sitio en el que se habían detenido años anteriores, informando de esto a Mildred. Abrumada con los avatares del día, y ante la perspectiva de una noche en vela revisando el plan, Mildred decidió ignorar los instintos de sus compañeros precipitando a la bandada hacia el estanque. ¿Como podría haber sabido que el grajero había convertido el apacible estanque en un club de caza?, tres gansos habían sido abatidos antes de que la bandada consiguiese alcanzar los 100 pies de altura. Una vez que consiguieron reagruparse, Mildred contó picos, descubriendo que más de la mitad de la bandada había desaparecido o sufría tales heridas que imposibilitaría su avance.

Mildred se hubiera encontrada perdida si no fuera por su intensiva preparación en técnicas de planificación. Dirigida por sus conocimiento, abrió su ordenador portátil lista para emitir una orden de cambio al plan. Desafortunadamente, antes de que Windows hubiera terminada de iniciarse, lo que quedaba de la bandada tomó cartas en el asunto, dando por terminados las funciones y el empleo de Mildred”.

El texto anterior es una traducción libre del relato original de Ken Schwaber (“As long As Memory Serves”) y no deja de ser eso, una historia, pero resulta una amena introducción para poder tratar aspecto más serios: la incertidumbre, el cambio, la validez de los planes, ¿qué hay detrás de esto?.

En el texto hay un mensaje muy claro que no podemos dejar pasar; un plan es un modelo, una representación simplificada de la realidad, una herramienta que nos ayude a predecir el futuro pero en ningún caso es la propia realidad. Nuestra capacidad de predecir el futuro no sólo es dependiente de nuestra experiencia o nuestra habilidad de modelar la realidad, además, hagamos lo que hagamos, siempre habrá aspectos que no podremos controlar.