Una de recursos

Hace poco escuché una reflexión de un profesional sobre si debía introducir el coaching como un tarea en su proyecto; planear su aplicación, controlar su ejecución, presupuesto, gasto, … y me pidió opinión.

No está de más decir que esa persona es un enamorado de CMMI, ITIL, y similares y que eso está muy bien, pero hay un fallo en su planteamiento.

Para empezar no creo que estuviese hablando realmente de coaching, las palabras se ponen de moda y se usan sin conocer su significado o lo que hay detrás (una que me gusta mucho es pro-actividad, y otra es contingencia), pero esto es otra historia…

Pero lo que creo que se suele obviar es que las personas no somos un recurso más, somos uno muy especial. Considerar a las personas como recursos semimecánicos conlleva sus problemas, o que se lo pregunten a Shigeo Shingo y su Poka Yoke. La persona, al reducirla a un recurso mecanizado en tu modelo exige la implantación de unos mecanismos de control extraordinarios.

Si por coste, tiempo, dedicación o complejidad no soy capaz de abordar estrategias de ese estilo (Poka Yoke), mejor que empiece a entender que las personas que realizan la actividad no son un recurso más, son el alma de la propia actividad, y cuidar ese alma no es algo sencillo de meter en un Gantt.

Prejubilaciones

Malos tiempos para la experiencia.

Como comentaba en una entrada anterior,  hay "cosas" que nos vienen con la edad (como las canas), y que por mucho que queramos no van a hacer su aparición hasta que sea posible.

Dicho así parece cosa de magia pero nada de eso. Nuestro organismo no solo se deteriora (que también), se adapta a un medio complejo donde las cosas no son blancas o negras y desarrollar  estas capacidades lleva su tiempo. 

Por supuesto hay muchas personas que no pasan de una concepción "juvenil" de la vida y no consiguen incorporar esa capacidad de asimilación de la complejidad conceptual y perceptiva que vamos adquiriendo, pero lo que si es cierto es que encontrar esas capacidades a edades tempranas es muchísimo más difícil.

Cada día escucho más la palabra "prejubilación" como una forma de "sanear" una compañía, y cuando oigo eso pienso en excelentes profesionales, y me pongo triste. Una idea me ronda la cabeza "en este barco tiran por la borda a los marineros experimentados", y me preocupo.

Cada día estoy más convencido de que esta crisis no es solo financiera, que tenemos problemas estructurales/culturales y que tardará un poquito más en aclararse.

Cambio Cultural

No es extraño escuchar que una organización se plantea un cambio cultural. Seguramente será porque pretende un cambio en la dirección que estaba llevando o simplemente hay algo en ella que no le termina de convencer.

En estos casos lo mejor es preguntarnos si realmente queremos cambiar la cultura de nuestra empresa o quizás deberíamos por empezar a preguntarnos qué es la cultura de nuestra empresa. No sería de extrañar que estemos llamando cultura a otro aspecto de la organización.

Pero ojo; las empresas no tiene una cultura, las empresas son cultura. No se trata de un recurso más, es el ser de la organización.

Una forma de definir la cultura sería entenderla como el sistema de creencias y asunciones compartidas por los miembros de una organización que fundamentan sus interpretaciones de lo que ocurre en ella y de otros fenómenos relevantes, y que inspiran y orientan sus comportamientos en ese contexto. Aquí, la palabra clave es compartido y un concepto interesante es que esa cultura media la interpretación de lo que ocurre en la propia organización.

Si bien es cierto que en grandes organizaciones puede darse el caso de subculturas, también será cierto que no serán independientes del la cultura general, ni se podrán diseccionar sin implicaciones colaterales que podrán ser muy graves.

Cuando escucho lo de “cambio cultural” no puedo remediar el pensar que es muy posible que se estén refiriendo a otra cosa (el ambiente, las normativas, los flujos de información, estilos de dirección, control y coordinación de actividades, procedimientos de trabajo y algunas cosas más), pero el creer que lo que tenemos que cambiar es la cultura puede llevarnos a una perdida de identidad que ha costado mucho conseguir y que nos da fuerzas para capear más de un temporal.

La cultura es algo profundo, no directamente consciente y complejo de evaluar que surge como resultado de un proceso adaptativo con su medio y generalmente no suele ser algo rápido. Quizás sea mejor estar seguros sobre qué es lo que queremos cambiar.

Un modelo sencillo

Vale, le acaban de asignar una responsabilidad sobre un equipo y cree que simplemente tiene que hacer lo que le dicta su sentido común, pero está deseando alguna pequeña indicación de cómo empezar esa nueva aventura. Vamos con ello.

Fritz Heider, a mediados del XX nos dejó una interesante teoría sobre la Atribución. Dejaré de lado toda la teoría de la atribución y me quedaré con una sencilla ecuación que introdujo para reflejar la posibilidad de que se produzca una acción (P). Si bien esa ecuación no suele separarse de todo el aparato teórico de los procesos de atribución, puede servirnos como un sencillo modelo para gestionar nuestro equipo humano. Es interesante por eso mismo; es algo sencillo y está cargado de sentido común.

P = (C x M) + D

Veamos cada variable y las relaciones entre las mismas:

C - Capacidad. Se refiere a la habilidad física o psíquica requerida para realizar una acción. Parece razonable, si no disponemos de una cierta capacidad no parece muy posible que saquemos las cosas adelante. En nuestro caso, gestionar la capacidad puede implicar incidir en dos factores muy concretos; la contratación de personal y la formación del personal disponible.

M – Motivación. Ya hemos tratado la motivación en algún que otro artículo, pero recordemos los dos pilares de la motivación sobre los que podemos intervenir desde los puestos de responsabilidad; la dirección y la intensidad.

Nótese la relación multiplicativa de estos factores. Si cualquiera de estos términos es cero, la posibilidad de que ocurra la acción cae en picado.

D – Dificultad. Aquí podríamos hablar de una combinación entre la dificultad inherente a la tarea y la suerte (sin entrar en lo que la suerte significa, me refiero a lo que hace que te toque la lotería, sin más). Por cierto, para que la ecuación tenga sentido, piense en la facilidad de la tarea en vez de en dificultad, es decir; un valor alto en esa variable implicaría una tarea muy fácil y/o mucha suerte.

La relación aditiva (suma) en la ecuación no quiere decir otra cosa que, cuando todo lo demás falla, si la tarea es extraordinariamente fácil y/o hay mucha suerte, las cosas pueden salir (cero + algo siempre da algo). Vamos, que hasta España podría pasar de cuartos si los defensas contrarios se volviesen locos y cosiesen a su portero a goles.

Para resumir:

-. No descuide la formación de su equipo, pero no cualquier formación sino aquella que sea la necesaria para aumentar la capacidad de su equipo en la tarea encomendada.

-. Fije, sin ambigüedades, la dirección de la acción (objetivos, metas), y potencie la intensidad de las conductas (incentivos adecuados, asignaciones adecuadas, gestión de la motivación). No hacer esto implicará que nos estaremos cargando todo lo que hayamos podido invertir en aumento de la capacidad (caros procesos de selección o programas de formación). Ojo, no olvide algo que aprendió en el colegio; la propiedad conmutativa de la multiplicación: da igual el esfuerzo que aplique en la motivación si no tiene en cuenta la capacidad.

-. En cualquier caso, y por encima de todo, intente con todas sus fuerzas que lo difícil sea fácil. No deje que las circunstancias tomen el control ni desatienda las quejas de su equipo cuando hablan de lo complicado que resulta hacer las cosas. Esta pequeña táctica aumenta por si sola la posibilidad de que las cosas salgan ya que, como dice el modelo, cuando todo lo demás falle puede ser lo que le salve.

Recuerde y apunte en un post-it cerca del teléfono:

P = (C x M) + D

Al menos, gracias a Heider, tendrá un modelo a seguir.

Grupo antes que equipo

Trabajo en equipo; otro de los conceptos estrella en el mundo de la gestión. Basta con poner en el google “trabajo en equipo” y verá cuantas páginas salen al respecto y cuantos cursos de formación se imparten. También existe una creencia generalizada según la cual todo lo que se derive del trabajo en equipo solo puede ser beneficioso, llevando a algunos mandos a creer casi de forma dogmática en el trabajo en equipo sin caer en la cuenta, por simple desconocimiento, que es necesario gestionar los posibles efectos negativos que pueden darse, que los hay.

Pero ¿qué es eso de un equipo?. Seguro que le sugiere algo parecido a un grupo de personas que hacen algo juntos y la verdad es que, aunque aparentemente sencillo, no es más que eso. “Aparentemente” porque hay aspectos a profundizar en esa frase; ¿qué es un grupo?, y ¿qué es eso de hacer algo juntos?.

Lo fundamental que tiene que ocurrir para que un conjunto de personas se constituyan en un grupo es la creencia compartida de “somos un grupo” y si eso no existe, lo demás sobra. Lo segundo es que exista algún grado de actividad coordinada, y es aquí donde empieza todo lo relativo al “trabajo en equipo”: El grado y cualidad de relaciones que se establezca en la acción grupal coordinada es lo que definirá mi equipo pero recordemos que antes de eso está la formación del grupo.

No podemos olvidar que la formación del grupo ha sido un gran aliado en nuestra supervivencia como especie, y no sería extraño que en lo más profundo de nosotros tengamos algún tipo de mecanismo que nos ayude en esa tarea. Parece que el proceso psicológico básico que subyace a la formación de grupo es la categorización, y es tan potente que determina nuestra forma de percibir al mundo, de percibir a los demás y tiene una profunda influencia sobre nuestra conducta individual.

Veamos algunas posibles consecuencias sobre la conducta individual.

Una vez que se constituye un grupo es posible observar conductas grupales tan interesantes como la “ilusión de invulnerabilidad” en las que los miembros del grupo llegan a creer que nada malo les podrá ocurrir mientras sigan juntos (en algunos casos puede llegar a constituir alguna forma de tomas de decisiones temerarias), o la “racionalización” que induce a saltarse el análisis detenido y cuidadoso de los problemas que afectan al grupo y a sustituirlo por justificaciones resultado de la expresión de los deseos y motivaciones de la mayoría de los miembros del grupo.

Otro efecto interesante es una “fuerte presión hacia la uniformidad”, que se traduce en un rechazo frontal de las críticas dirigidas por algunos miembros al procedimiento seguido para alcanzar la decisión grupal, o que lleva a la supresión directa de la posibilidad de que los miembros del grupo expresen dudas o reservas sobre la forma de actuar de la mayoría grupal.

Existen muchos otros efectos que se puede relacionar con el principio básico de categorización y que explican muchas de las conductas que se dan a su alrededor. Estas conductas pueden ser beneficiosas o incluir aspectos muy poco deseables, y lo cierto es que no es algo que pueda pasar por alto si tiene responsabilidad sobre algún tipo de grupo.

Aquí mando yo

¿Le resultan extrañas esas situaciones en las que se han presentado dificultados y aparece un mando con fama de "duro/a" , donde su estrategia principal es tratar al conjunto de profesionales a su cargo como si fueran de su propiedad personal?. Todas o algunas de las siguientes características le permitirán reconocer a la bestia: Expresiones irrespetuosas ("mis chicos") o de mando irracional ("aquí se hace lo que yo digo y a callar"), humor, expresiones sexistas o ironía administrados desde posiciones de poder, incluso reacciones violentas (puñetazos en las mesas, gritos).

Tampoco se lo tenga demasiado en cuenta, este estilo suele responder a una forma intuitiva de ejercer la responsabilidad; la aplicación de una estructura puramente jerárquica por desconocimiento de otras formas de colaboración. Pero hablaremos de eso otro día.

Veamos un poco qué efectos puede tener en nosotros o nuestros colaboradores cuando nos enfrentamos a situaciones de este estilo.
A este respecto existen dos grandes líneas de investigación, cada una abordando un escenario diferente, pero que al final se ha llegado a integrar en una secuencia temporal.

La reactancia psicológica es el nombre que recibe al conjunto de conductas de los sujetos cuando obtienen resultados que no eligen, o pierden la posibilidad de obtener otros que inicialmente podían conseguir.

Aunque normalmente se habla de reactancia psicológica asociada a la de perdida de libertad, lo cierto es que el concepto también aplica para estudiar situaciones de presión coercitivas. ¿Donde quiero ir a parar?, pues reflejar la actuación en la situación ya descrita; imponerse sobre su equipo, casi exclusivamente, haciendo un uso instrumental de la autoridad que le proporciona el mando.

La reactancia psicológica se evidencia como un conjunto de reacciones tendentes a recuperar el control. La intensidad de estas reacciones guardan una cierta relación con la importancia que se concede a lo que se pierde y a la medida en lo que se pierde, con lo que habrá personas que se lo tomen mejor y otras menos mal, pero lo que me interesa destacar son las reacciones en si.

Por lo general se desencadenan reacciones de intento de restauración, ya sea de forma directa (insisto en lo contrario a lo que se me está forzando) o indirecta (apoyo o facilito otras conductas que vayan en contra de las medidas aplicadas). Es decir, que en algún momento podré llegar a obtener justo lo contrario a lo que deseaba, siendo lo más común el endurecer la conducta original ("a ver quién manda aquí...") con lo que es posible que empeore la situación, al menos durante un tiempo.

¿Esta descripción no le recuerda el comportamiento de un adolescente cuando se le ha prohibido algo?, pues lo cierto es que ese tipo de reacciones se han pretendido explicar desde la reactancia psicológica.

¿Pero qué ocurre si los intentos de restauración por parte del individuo no consiguen lo deseado? . Que por otro lado suele ser la situación más normal, por algo "manda el que manda". En este punto entramos en otro marco teórico que es el de la Indefensión Aprendida.

Básicamente, la indefensión aprendida explica una conducta que se evidencia en el aprendizaje animal; cuando sometemos a un animal a una situación de la que no puede escapar entra en un estado de inhibición de la conducta. es algo así como "lo he intentado todo y no obtengo resultados, así que hagan conmigo lo que quieran". Ese razonamiento ("lo he intentado todo y no obtengo resultados…") se conoce como expectativa de no contingencia conducta-resultados.

Parece fácil pensar en un ejemplo con experimentación animal, pensamos en una jaula, una batería y sometemos a emisiones de corriente al animal, haga lo que haga (terrible, pero cierto). Tampoco debe resultar complicado imaginar situaciones en su entorno. Piense en situaciones donde sometemos a miembros del equipo a problemáticas con las que no puede hacer frente (formación insuficiente, no encajan con el perfil, falta de información y/o de apoyos,...).

Lo que se ha evidenciado experimentalmente es que la indefensión aprendida tiene una serie de efectos sobre las personas:

• Falta de motivación para iniciar otras respuestas que sí pueden controlar, observándose mayores latencia de respuesta, menores éxitos (déficit motivacional).



• Dificultad para aprender que su respuesta puede tener efecto sobre otros acontecimientos o situaciones (déficit cognitivo).



• Las expectativas repetidas con acontecimientos incontrolables llevan a un estado emocional caracterizado por el incremento de la ansiedad y el miedo que puede terminar en depresión (déficit afectivo).

Asusta un poco, ¿ verdad ?. Pero revisemos la secuencia: Someter a una situación forzada puede desencadenar intentos de restauración (Reactancia Psicológica), originándose conductas que van en contra de lo deseado, y si se prolonga esa situación, y si las acciones del individuo no consiguen restaurar el control podemos encontrarnos en un escenario de deterioro profesional / personal realmente preocupante (Indefensión Aprendida).

Por cierto, los efectos de la indefensión aprendida pueden prolongarse en el tiempo, mucho después de que el responsable de dicha situación haya desaparecido de escena. Esto es algo que debería preocupar a las organizaciones ya que la gestión de determinados mandos puede hipotecar el rendimiento presente y futuro de excelentes equipos a costa de pequeños resultados obtenidos a corto plazo, ¿ no conoce algún caso similar?. Yo si.

Lo peor de todo es que estas formas de actuar, por increíble que parezca, y deslumbrados por los resultados del corto, muy corto plazo, llegan a crear escuela. Terrible.

Yo bien, gracias.

Hace no demasiado tiempo me encontré hablando con un profesional que desempeñaba el papel de mando intermedio en una conocida multinacional. Este profesional se quejaba amargamente de la motivación de su equipo y estaba seguro que recompensar económicamente a su personal mejoraría la situación. Si ha seguido los artículos de este blog ya habrá caído en la cuenta que seguramente ese profesional no se refería a la motivación, más bien se estaba refiriendo a una cierta ilusión en el trabajo y al grado de bienestar expresado por sus colaboradores.

Seguro que de alguna forma conoce o ha oído hablar sobre un conocido modelo que ha estado de aplicación en la teoría y práctica organizacional (la verdad es que sigue estando). Este modelo no es otro que la famosa jerarquía de necesidades desarrollada por Maslow y que se ha influenciado en los sistemas de recompensas y en la manera de dirigir a los empleados de muchas organizaciones.

De forma muy resumida, dicha teoría defiende que los trabajadores están motivados (ahora si, piense en el concepto de motivación de este blog !) para satisfaces sur necesidades en orden jerárquico, de tal forma que cuando la necesidad de un nivel inferior es satisfecha, la siguiente necesidad en la jerarquía se convierte en la más importante. En el nivel inferior de esta jerarquía se encuentran las necesidades fisiológicas y va subiendo hasta la necesidad de autorealización. Esta jerarquía es la que conforma la pirámide de Maslow. Siguiendo esa pirámide Maslow sugiere que los responsables en las organizaciones deberían conocer el nivel de satisfacción de sus empleados para ver sobre qué nivel actuar en cada momento.

La realidad es que la evidencia empírica que respalda la teoría de Maslow es escasa; no se verifica la jerarquía propuesta por Maslow ni la dinámica de satisfacción nivel a nivel. Sería interesante preguntarle a los entusiastas de la teoría como encajar conductas tales como una huelga de hambre en esa dinámica. Y aun así, como ya he dicho, sigue de aplicación y su influencia sigue siendo enorme.

El bienestar psicológico (que es a lo que realmente se refería aquel profesional) es algo complejo de abordar por lo que sólo me limitaré a comentar algunas cosas al respecto. Muchos de los estudios relativos al bienestar se han centrado en un conjunto de variables, destacando la influencia de; la personalidad, la riqueza, las relaciones interpersonales y la consecución de metas. Tampoco podemos olvidar que las emociones positivas forman parte del bienestar tanto físico como psicológico. Existen evidencias que ponen de manifiesto la relación entre estas emociones y la salud, dada su relación con el sistema inmunológico, en concreto se asocian con aumentos en inmunoglobulina A.

Respecto a la personalidad (de lo que habría mucho que hablar), se ha verificado la relación entre el bienestar y determinados patrones de personalidad (extraversión y afabilidad), pero no sería buena noticia si nos tuvisiemos que quedar aquí ,ya que estaríamos apuntando en gran medida a factores genéticos. Lo cierto es que lo que parece que realmente correlaciona con bienestar es la interacción entre personalidad y situación, y ahí si que está en su mano actuar.

Sobre la riqueza, lo más inmediato es decir aquello de “el dinero no da la felicidad”, pero veamos esto un poco más. Se ha verificado que la influencia de los ingresos/riqueza difiere en los distintos países, de forma que los países pobres muestran mayor correlación entre el bienestar informado y la riqueza, mientras que en los países ricos no se encuentra esa relación. También se ha visto que diferentes países, a igualdad en los niveles de riqueza informan de muy diferentes grados de bienestar. Todo esto nos lleva a pensar que hay algo más que la riqueza. Una circustancia que a mi me parece muy curiosa es que, en países considerados ricos (por ejemplo Estados Unidos) , si bien la riqueza (medida como renta per capita) ha aumentado espectacularmente desde 1975, los niveles de felicidad se han mantenido prácticamente constantes en torno al 30% . Este mismo patrón se encuentra en Europa y en Japón.

Respecto a las relaciones interpersonales habría que destacar que las personas que se encuentran con más apoyo de los demás informa de mayores niveles de felicidad y se enfrentan mejor al estrés.

El último de los factores que consideraré es la consecución de metas. Las conclusiones de múltiples estudio se pueden resumir de la siguiente forma: El progreso en las metas que valoramos importantes así como en las metas personales y autónomas o abordar metas de nivel de reto equilibrado (ni demasiado fáciles ni demasiado difíciles) se relacionan con niveles altos de bienestar, mientras que relacionan con afectos negativos aspectos como: las bajas expectativas de logar el éxito (retos imposibles de alcanzar) o las metas de evitación (“para no salir en la foto”, “conseguir no retrasarme en mi proyecto”, “no salir mal en las comparaciones”) frente a las metas de aproximación (“conseguir mejorar los resultados de mi proyecto”, “mejorar mis conocimientos”, ... ).

¿ Las diferencias culturales son importantes en todo eso ?. Si, sin duda. En este artículo solo incluiré un par de apuntes al respecto ya que, considerando que cada día más trabajamos con otras culturas y parece que es algo que se ha descuidado, en otro artículo prometo abordar las diferencias culturales. Diferenciando entre culturas individualistas y colectivistas (por ejemplo: EEUU e India en los extremos, mientras que España se situaría en una posición intermedia con una tendencia hacia el individualismo) tenemos ; la autoestima se relaciona con bienestar pero de manera más fuerte en culturas indivdualistas, en las culturas colectivistas no resulta demasiado importante actuar de forma consistente a lo largo de las situaciones, esto parece mucho más importante en las culturas individualistas. Ojo con este último si tiene que entablar relaciones con países que puntúan alto en colectivismo (como es el caso de Japón, India y muchos de los países africanos !!).

Y para terminar, la investigación ha puesto de relieve que lo que nos hace más felices (por lo menos a “los investigados”) no es experimentar grandes emociones de vez en cuando, sino las pequeñas satisfacciones acontecidas con gran frecuencia. Lo cierto es que parece que los momentos intensos son raros, y que buscar la felicidad buscando esos pocos momentos puede volverse contra uno al quedarse en una búsqueda permanente de algo que es poco probable que ocurra.

Espero que en esto momentos, aquel responsable de grupo con el que empecé el artículo ya se haya dado cuenta que la medida de recompensa económica a la que se aferraba no es suficiente y que hay otros factores sobre los que intervenir ya que, en gran medida, en sus manos está configurar la situación en la que se enmarca su equipo. Bueno, la verdad es que un incentivo enconómico siempre ayuda a pagar la hipoteca y, dicho sea de paso, nunca viene mal.

Motivación (1)

Creo que es importante hablar sobre qué es la motivación, y lo creo porque no entiendo como un concepto tan manejado en el mundo empresarial no tiene un significado compartido ( un día tengo que hablar sobre significados compartidos, ¡ que no se me olvide !).

Para empezar, si que me gustaría dejar una cosa clara; la aproximación a la motivación que voy a seguir es el empleado en psicología, que es muy posible que no coincida con lo que tu entiendas por motivación, pero nos dará la oportunidad de trabajar sobre un referente objeto de estudio formal, evitando concepciones basadas en la intuición o en lo que cada cual pueda opinar (my respetable pero demasiado privado para ser de provecho). Y para tu tranquilidad no, no se trata de un artículo académico.

En psicología por motivación se entiende todo el conjunto de procesos/mecanismos que posibilitan el inicio, mantenimiento y terminación de conductas. Es lo que también se ha llamado el estudio de la conducta propositiva.

Aunque existen multitud de aproximaciones teóricas nos quedaremos con las siguientes ideas; Asumiremos que la conducta tiene una finalidad y que, cuando de motivación hablamos, estudiar esa conducta se trata de estudiar un proceso caracterizado por dos variables fundamentales; dirección e intensidad. La dirección hace referencia a la tendencia a acercarse o alejarse de un objetivo o meta y la intensidad refleja la magnitud de esa conducta de acercamiento o alejamiento.

De lo anterior surge una conclusión inmediata: La motivación es hacia algo. El objeto de la motivación establece la direccionalidad por lo que parece que decir que se está muy o muy poco motivado no es suficiente, quedaría por establecer el objeto de motivación.

Si usted dirige un grupo humano, y considera que la motivación es algo a tener en cuenta (en posteriores artículos expondré un sencillo modelo de actuación en el que integrar este y otros conceptos) ya se habrá imaginado que hay dos preguntas a hacerse:

• ¿ Qué/quién establece la dirección en la motivación de mi equipo ?


• ¿ Qué puedo hacer para intervenir en la intensidad de la motivación ?

Ahora al menos sabe que usted, como líder de un grupo, tiene una gran responsabilidad en eso de la motivación y que no puede mantener eso de "no te veo motivado", en realidad la frase deberá a empezar a cambiarla por "¿ como es que no consigo motivar ?", esto es; fijar la dirección y la intensidad adecuadas.

Pueden ser muchos los factores que intervienen en estas variables, y conviene acercarnos a ellos de una forma ordenada; una buena aproximación es diferenciar niveles de análisis. Por niveles de análisis me refiero a agrupar por factores del tipo; fisiológicos (salud, genética, procesos fisiológicos,...), sociales (situacionales, estímulos, condicionantes, contexto, ...) o individuales (personalidad, emociones, creencias ...).

No puede perder de vista que estos niveles no son estancos entre sí, que se relacionan mutuamente y que si intervenimos en uno, con toda probabilidad afectaremos en otros. Por tanto, cuando aceptamos liderar un grupo asumimos una tremenda responsabilidad, no podemos olvidar que nuestra gestión podría afectar la salud de los individuos (procesos fisiológicos, personalidad, emociones, autoestima,...) potencialmente destruyendo el rendimiento del grupo (presente o futuro) e incluso provocando graves enfermedades.

¡ Para recordar !
Usted como responsable de un grupo tiene que tener muy presente que está en su mano definir y/o aclarar objetivos de conducta, que podrá intervenir en la intensidad de esas conductas y que sus acciones pueden tener efectos a múltiples niveles.

Veamos un sencillo ejemplo que intente integrar esta explicación: hablemos de la motivación sexual. Para analizar determinada conducta sexual podemos hacerlo desde el marco de la motivación, estudiando fundamentalmente la direccionalidad y la intensidad de esa conducta.

Hablemos de los distintos niveles ya tratados: Desde un nivel puramente fisiológico podríamos analizar su situación hormonal, sus niveles de activación del sistema reticular y otras variables, pero ninguna de esas variables nos dirá nada del protocolo social que sigue el individuo a la hora de establecer relaciones con su pareja. Ese protocolo determinará distintas conductas (ir a cenar, vestir de determinada forma, ir de compras de un regalo, ...) cada una con un objetivo parcial y una intensidad determinada (¡ el tiempo que pasaré eligiendo camisa es muy posible que dependa de lo que me guste la cita que tengo y del tiempo que pasó dese mi última relación !), por último, ni mis condicionantes biológicos, ni mi contexto dan cuenta por si solos de lo hablador que suela ser cuando estoy con mis parejas, aunque es muy posible que determinados contextos me hagan sentirme más cómodo y seguro de mi mismo y sea más extrovertido en esos casos, mejorando mis posibilidades de relacionarme, pero también es posible que el sitio de la cita no sea de mi agrado y, a base de acumular tensiones, me cause mareo e indigestión arruinando la cita, minando mi autoestima y reduciendo mis posibilidades a medio plazo de planear una nueva cita.

En este sencillo ejemplo he intentado plasmar que una determinada conducta y sus conductas asociadas presentan una meta y una intensidad en alcanzarla, y que se puede analizar desde distintos niveles. También se refleja cómo lo que ocurre a un nivel puede tener relación a otro nivel, así fijar un contexto inadecuado puede alterar el éxito de la conducta, de forma inmediata y futura.

¡ Más para recordar !
Planear la acción pasa por conocer a las personas con las que colaboramos, obviar esto puede conducir a la perdida de eficacia presente y/o futura y, en algunos casos, a la perdida de efectividad. Esto no supone que debamos conocer a todo el personal de nuestra compañía, pero si que aplica a lo que solemos llamar "nuestro equipo". Más aun, si no se da este requisito de conocer en lo personal a nuestros más inmediatos colaboradores no podemos seguir asimilando "equipo" a una opción de alto rendimiento.

Ah !, y una última cosa por hoy, por favor no se le ocurra obligar a sus colaboradores a tomar tortilla en el campo para intentar conocerlos.

¿ Y quién lo entiende ?

Más de 20 años en el mundo empresarial me han permitido ver muchas cosas, pero lo que más me ha llamado la atención es la falta de atención que recibe lo único que se repite en todas las compañías; la persona.

Todos hemos entendido lo importante de conceptos como motivación, trabajo en equipo o empowerment, pero cuando preguntas a dos personas qué entiende por estos conceptos es sorprendente lo que obtienes.

Me he sentido tentado de empezar por hablar del trabajo en equipo, pero me he resistido y creo que empezaré por otro sitio.

Motivación es de esos conceptos que todos conocemos pero no sabemos muy bien como explicar, aunque entendemos perfectamente que se trata de algo importante en nuestra organización.

Si empiezas a preguntar llegarás a la conclusión que motivación se entiende como una forma de interes en lo que haces. También puede encontrarse con alguno que piensa que estar motivado es algo así como "tomarse las cosas con alegría", y si seguimos buscando, encontraremos muchas, muchas más.

A muy poca gente le resulta extraño haber escuchado como algún responsable indique a su equipo lo poco motivados que están, pero, realmente, ¿ qué es eso de la motivación ?, ¿ todo el "equipo" entiende lo que quiere decir el estar motivado ?, ¿ el responsable de equipo podría precisar algo más esa afirmación ? ¿ quién puede actuar sobre la motivación ?, ¿ subir el sueldo tiene algo que ver con la motivación ?.

Ya profundizaré sobre este tema, pero repasemos algunas cosas que seguro no ayudan gran cosa a lo que sea eso de la motivación:

• Un cursillo de team-building escalando cerros o navegando en piragua. A no ser que su empresa se dedique a escalar cerros o a montar en piragua, claro. Eso si, suelen ser divertidos y muy sanos.


• Hacer reuniones de grupo e invitar a churros.


• Ejercer de consejero espiritual o aplicar tonos paternalistas.


• Leer un libro de inteligencia emocional o de autoayuda e intentar aplicarlo con tu equipo.
  

Lo curioso, lo más curioso, es que la motivación se lleva estudiando científicamente desde hace más de un siglo pero aun así, todo lo que veo sobre este , y muchos otros conceptos similares, no parece muy útil.

salu2