¿ Hablamos de lo mismo ?

¿ Nunca se ha preguntado si cada concepto que maneja es entendido de la misma forma por su interlocutor?. ¿Lo que yo entiendo por zapato es lo mismo que entienden otros por zapato?. Para hablar de los significados compartidos lo haré desde la perspectiva de la memoria.

La concepción de la memoria como un almacén de información es una idea muy extendida y es la que se manejado a lo largo de los siglos. Ya Platón planteaba un arquetipo asimilando la memoria a una tablilla de cera, regalo de Mnemosine la madre de las Musas a los hombres. En definitiva se plantea la memoria como un espacio donde anotamos todo aquello que recogemos con nuestros sentidos y experiencias. Este modelo ha sufrido variaciones a lo largo de la historia, incluso habrá oído hablar de memoria a largo plazo y/o corto plazo, pero la idea de fondo es siempre la misma; la memoria como almacén.

¿Pero, es sostenible este modelo?. Si así fuera los conceptos que manejamos se basarían en impresiones en nuestras “tablillas de cera” variando en lo profundo con lo que se haya registrado el trazo, pero los trazos serían más o menos equivalentes y estables, con lo que problema resuelto; un zapato es un zapato.

La memoria como almacén se sustenta en una serie de supuestos; El almacén “reside” en algún sitio, lo que contiene el almacén es distinto a lo que hago con ello cada vez que lo uso mientras pienso (datos y procesos cada uno por su lado), lo que se almacena será alguna forma de sistema simbólico constituido por símbolos distintos entre sí y con significación compartida, de otra forma la comunicación no sería posible.

Los supuestos mencionados (y no son todos) parecen bastante razonables, incluso aplican para dispositivos de almacenamiento artificiales, pero hay indicios que nos hace pensar que ese “almacén” debe ser algo especial en el caso de los seres vivos.

Para empezar, parece que nuestra memoria no es capaz de adquirir cualquier tipo de información, incluso que se muestra más eficiente cuando conocemos del tema sobre el que versa la información (¿hay datos especiales?) , tampoco hay constatación de un posible límite a nuestra memoria..

También se observan algunos fenómenos interesantes: A veces reconocemos que en algún momento supimos ciertas cosas pero somos incapaces de volverlas a recordar (¿está o no está en el almacén?). Nuestro recuerdo se muestra inestable; a veces no recordamos y a veces si, pudiendo ocurrir que no recordemos exactamente lo mismo de situación a situación (entonces, ¿qué datos hay en el almacén?). Las condiciones y el contexto determinan, muchas veces, lo que somos capaces de recordar o, incluso, cómo lo recordamos (por ejemplo, es probable que usted no genere la imagen de un zapato de la misma forma en verano que en invierno, ¿el dato va cambiando?)

En definitiva, el modelo del almacén de memoria ha sido cuestionado ya que algunos de sus principales supuestos parece que presentan debilidades. ¿Pero si no guardamos símbolos comunes, qué guardamos? ¿y cómo los compartimos?.

Hace tiempo se propuso una distinción entre símbolos densos y símbolos articulados. Por símbolos articulados se entienden aquellos que no cambian situación a situación, son copiables y, por tanto, son perfectamente comunicables (los “datos” de antes). Los símbolos densos, a diferencia de los anteriores, serían símbolos no independientes de su continente (no pierda de vista que, en nuestro caso, el continente es nuestro sistema orgánico), serían inseparables de su historia personal de formación y serían propios de cada individuo; por tanto no serían copiables. Una característica de estos símbolos es que son difusos por definición y su recuperación estará determinada por los procesos personales del individuo. Lo anterior, entre otras cosas, quiere decir que re-construyo los datos mediante procesos personales de pensamiento, procesos que no son siempre los mismos y que están mediados por aspectos tales como el estado de ánimo.

Pero , ¿ es posible concebir un proceso de pensamiento donde el contenido es siempre cambiante?. Pues parece que si, incluso se trata de algunas de las líneas de investigación más activas en el terreno de la memoria que existen en la actualidad (cognición corporeizada). Describir ese sistema es complejo pero si está interesado siempre puede buscar información adicional sobre el modelo CHARM.

Supongamos por un momento que abandonamos el “almacén” y aceptamos que lo que guardamos está estrechamente ligado a nuestros procesos de pensamiento particulares, en ese caso ¿cómo es posible la comunicación?.

Probablemente nos entendemos por analogía de los contenidos mentales de los demás con los nuestros y el proceso por el que nos integramos en nuestros grupos sociales se produce mientras asimilamos lo que escuchamos a lo que pensamos. Esta aproximación tiene cierto sentido, sobre todo cuando pensamos cómo es posible que cualquier otro individuo me entienda cuando le digo algo tan sencillo como “estoy triste” o “me duelen las muelas” (¿qué sabrá de mi tristeza o lo que es para mi el dolor?).

Esta perspectiva abre un escenario realmente interesante; convierte la comunicación en un proceso por el que alcanzamos el consenso en los significados. El símbolo no está predefinido, cada uno formamos el nuestro de manera totalmente particular pero, de alguna forma, llegamos a compartir la mayoría de los significados.

Ese proceso puede no ser fácil; hasta que conseguimos esa “sintonía” entre nuestras analogías y las de otros pueden colisionar representaciones internas y entrar en discusiones interminables, sencillamente por tener cada uno una analogía diferente sobre lo que se esté tratando. Con el zapato parece que no hay demasiado problema, pero póngase a hablar de libertad con un adolescente, ya verá de qué hablo.

Dicho de otra forma; comunicar sería equivalente a compartir, y compartir exige un esfuerzo que continua hasta estar seguro de que “hablamos de lo mismo”.

Aquí mando yo

¿Le resultan extrañas esas situaciones en las que se han presentado dificultados y aparece un mando con fama de "duro/a" , donde su estrategia principal es tratar al conjunto de profesionales a su cargo como si fueran de su propiedad personal?. Todas o algunas de las siguientes características le permitirán reconocer a la bestia: Expresiones irrespetuosas ("mis chicos") o de mando irracional ("aquí se hace lo que yo digo y a callar"), humor, expresiones sexistas o ironía administrados desde posiciones de poder, incluso reacciones violentas (puñetazos en las mesas, gritos).

Tampoco se lo tenga demasiado en cuenta, este estilo suele responder a una forma intuitiva de ejercer la responsabilidad; la aplicación de una estructura puramente jerárquica por desconocimiento de otras formas de colaboración. Pero hablaremos de eso otro día.

Veamos un poco qué efectos puede tener en nosotros o nuestros colaboradores cuando nos enfrentamos a situaciones de este estilo.
A este respecto existen dos grandes líneas de investigación, cada una abordando un escenario diferente, pero que al final se ha llegado a integrar en una secuencia temporal.

La reactancia psicológica es el nombre que recibe al conjunto de conductas de los sujetos cuando obtienen resultados que no eligen, o pierden la posibilidad de obtener otros que inicialmente podían conseguir.

Aunque normalmente se habla de reactancia psicológica asociada a la de perdida de libertad, lo cierto es que el concepto también aplica para estudiar situaciones de presión coercitivas. ¿Donde quiero ir a parar?, pues reflejar la actuación en la situación ya descrita; imponerse sobre su equipo, casi exclusivamente, haciendo un uso instrumental de la autoridad que le proporciona el mando.

La reactancia psicológica se evidencia como un conjunto de reacciones tendentes a recuperar el control. La intensidad de estas reacciones guardan una cierta relación con la importancia que se concede a lo que se pierde y a la medida en lo que se pierde, con lo que habrá personas que se lo tomen mejor y otras menos mal, pero lo que me interesa destacar son las reacciones en si.

Por lo general se desencadenan reacciones de intento de restauración, ya sea de forma directa (insisto en lo contrario a lo que se me está forzando) o indirecta (apoyo o facilito otras conductas que vayan en contra de las medidas aplicadas). Es decir, que en algún momento podré llegar a obtener justo lo contrario a lo que deseaba, siendo lo más común el endurecer la conducta original ("a ver quién manda aquí...") con lo que es posible que empeore la situación, al menos durante un tiempo.

¿Esta descripción no le recuerda el comportamiento de un adolescente cuando se le ha prohibido algo?, pues lo cierto es que ese tipo de reacciones se han pretendido explicar desde la reactancia psicológica.

¿Pero qué ocurre si los intentos de restauración por parte del individuo no consiguen lo deseado? . Que por otro lado suele ser la situación más normal, por algo "manda el que manda". En este punto entramos en otro marco teórico que es el de la Indefensión Aprendida.

Básicamente, la indefensión aprendida explica una conducta que se evidencia en el aprendizaje animal; cuando sometemos a un animal a una situación de la que no puede escapar entra en un estado de inhibición de la conducta. es algo así como "lo he intentado todo y no obtengo resultados, así que hagan conmigo lo que quieran". Ese razonamiento ("lo he intentado todo y no obtengo resultados…") se conoce como expectativa de no contingencia conducta-resultados.

Parece fácil pensar en un ejemplo con experimentación animal, pensamos en una jaula, una batería y sometemos a emisiones de corriente al animal, haga lo que haga (terrible, pero cierto). Tampoco debe resultar complicado imaginar situaciones en su entorno. Piense en situaciones donde sometemos a miembros del equipo a problemáticas con las que no puede hacer frente (formación insuficiente, no encajan con el perfil, falta de información y/o de apoyos,...).

Lo que se ha evidenciado experimentalmente es que la indefensión aprendida tiene una serie de efectos sobre las personas:

• Falta de motivación para iniciar otras respuestas que sí pueden controlar, observándose mayores latencia de respuesta, menores éxitos (déficit motivacional).



• Dificultad para aprender que su respuesta puede tener efecto sobre otros acontecimientos o situaciones (déficit cognitivo).



• Las expectativas repetidas con acontecimientos incontrolables llevan a un estado emocional caracterizado por el incremento de la ansiedad y el miedo que puede terminar en depresión (déficit afectivo).

Asusta un poco, ¿ verdad ?. Pero revisemos la secuencia: Someter a una situación forzada puede desencadenar intentos de restauración (Reactancia Psicológica), originándose conductas que van en contra de lo deseado, y si se prolonga esa situación, y si las acciones del individuo no consiguen restaurar el control podemos encontrarnos en un escenario de deterioro profesional / personal realmente preocupante (Indefensión Aprendida).

Por cierto, los efectos de la indefensión aprendida pueden prolongarse en el tiempo, mucho después de que el responsable de dicha situación haya desaparecido de escena. Esto es algo que debería preocupar a las organizaciones ya que la gestión de determinados mandos puede hipotecar el rendimiento presente y futuro de excelentes equipos a costa de pequeños resultados obtenidos a corto plazo, ¿ no conoce algún caso similar?. Yo si.

Lo peor de todo es que estas formas de actuar, por increíble que parezca, y deslumbrados por los resultados del corto, muy corto plazo, llegan a crear escuela. Terrible.

Viviendo en el bazar (tal como dice el manual)

Con frecuencia se hacen analogías entre los desarrollos software y otras disciplinas de la ingeniería, incluso se ha acuñado el término ingeniería del software como una manera de expresar la formalidad de ciertas aproximaciones, al mismo tiempo este término parece rozar la ironía; se trata de técnicas de ingeniería del software (¿ no le parace que es algo así como decir, "si, pero no del todo" ?).

Es deseable disponer de un método claro, que me pueda reportar resultados predecibles, incluso con personal poco cualificado, pero ¿es el software un proceso predecible?. Si las reglas de juego cambian suele aducirse a una mala planificación, pero ¿realmente esto es siempre así?. Existe una creencia generalizada por la cual el software es fácil de cambiar y resulta complejo ir contra esta corriente. Los negocios cambian, la competencia cambia, nunca se sabe dónde aparecen nuevas oportunidades y el software no hace más que reflejar esta situación.

En los procesos de ingeniería las técnicas aplicadas han tenido años de experimentación y mejora, construir un edificio o trazar una carretera no es algo exclusivo de los últimos 60 años, aun así, no parace que sea el paraiso de orden y eficacia que la profesión informática piensa. Si, es una especie de mito en la profesión informática que ha llegado a adoptar nombres y términos de estas profesiones para designar a roles ; p.ej. Arquitecto de software. Lo más triste es que cuando un buen y altamente productivo programador, confundido por algunos mensajes, cree que ha llegado el momento de "evolucionar" deja de ser programador para ser Arquitecto. Lo cierto es que suele ser el principio del fin de un buen profesional.

En determinados proyectos informáticos la técnica es aplicable, pero en otros parece que no es así y las metodologías pasan de la utilidad al estorbo con facilidad. Si aparece una situación poco predecible no parece adecuado emplear un método que requiere un proceso predecible. Durante un tiempo intentará pequeños ajustes hasta que descubra que el modelo que está aplicando sencillamente no lo sirve.

Si, efectivamente, muchos proyectos hacen uso de técnicas disciplinadas y ordenadas para redefinir la realidad y conseguir un resultado predecible. Entonces, ¿ por qué vuelven a ocurrir situaciones de desastre en tantos proyectos ?. La repuesta no parece simple pero hay una serie de circunstancias que concurren en muchos proyectos que intentan la aplicación de metodologías:

• No son suficientemente conocidas o simplemente son difíciles de aplicar. Muchas de las metodologías exigen un gran esfuerzo de aplicación, no son siempre bien entendidas y la cantidad de información generada queda, de alguna forma, fuera de control. La falta de preparación de los equipos o la complejidad de las mismas dificultan su aplicación, los ajustes en las planificaciones obligan a los equipos a saltarse aspectos importantes de las metodologías con lo que se incurre en situaciones caóticas con mucha facilidad.


• No suelen ser adaptables. Las metodologías tradicionales, inspiradas en prácticas de la ingeniería, se basan en procesos que incorporan fases más o menos predecibles. Requieren de unas complejas tareas de descripción y diseño que permitan predecir el trabajo posterior. Suponen pequeñas desviaciones que pueden ser incorporadas en el proceso, pero grandes variaciones pueden llegar a invalidar todo lo establecido.


• Una de las frases más escuchadas últimamente es; "el problema con este proyecto es que los requerimientos no están cerrados". En la práctica, muchas veces ni siquiera es deseable contar con requerimientos estables. Lo que hoy puede ser un buen juego de requerimientos puede que no lo sean tanto en los próximos tres meses, y esto, de forma generalizada, es mal acogido por las aproximaciones metodológicas tradicionalmente aplicadas.


• No todas las metodologías parecen adecuadas para todos los tipos de proyectos. Es evidente que un proyecto de e-business no parece necesitar la misma metodología que la industria aeroespacial, los compromisos y prioridades son muy diferentes. En realidad, no todos los proyectos de e-business tiene porqué requerir la misma aproximación metodológica.

Aunque tremendamente positivas, parece que las metodologías no resultan infalibles.

Ah, por cierto, soy consciente que no empleo el término metodología con corrección, debería decir método, sin más. Metodología se refiere al estudio del método, pero la verdad es que están tan extendido el uso de metodología como método que no lo voy a cambiar.

Observemos el uso de las metodologías (métodos) tradicionales y tratemos de entender algunos de sus problemas. Para esto no enumeraré distintas metodologías, sino que se analizarán algunos de los aspectos más generales que tienen lugar en las prácticas habituales.

Al fin y al cabo ¿ qué es una metodología ?.

Un buen punto de partida podría estar en los inicios de la metodología en sí. Descartes, en su obra "Discurso del método para dirigir bien la razón y buscar la verdad en las ciencias" (más conocido por "El Discurso"), establece una serie de reglas que entiende que son de aplicación a cualquier aproximación metódica y que vienen a ser algo así como:

1. Evitar los prejuicios


2. Dividir los problemas en tantas partes como sea posible.


3. Partir de lo simple antes de pasar a lo complejo.


4. No dejar nada fuera.

Hasta aquí todo bien; se describe una procedimiento analítico, buscando la exahustividad mediante un procedimiento iterativo. Ciertamente Descartes no cerró el debate sobre el método científico pero estas prescripciones pueden ser una forma sensata de ser metódico y, cuando menos, puede ser una excelente receta.

En su escrito "Reglas para la dirección del espíritu" se puede leer:

"Pues por método yo entiendo reglas ciertas y fáciles, mediante las cuales, todos los que observan exactamente no supondrán jamás verdadero aquello que es falso, y llegarán, sin fatigarse en esfuerzos inútiles, al conocimiento verdadero de todo lo que pueden alcanzar".

Se ha resaltado la necesidad de la facilidad de las reglas como una táctica que permita su aplicación manteniendo uno de los objetivos enunciados: "sin fatigarse en esfuerzos inútiles".

Siguiendo en la misma idea, me sorprendió tremendamente cuando leyendo el famoso libro de estrategia bélica oriental; "Sun Tzu, El arte de la guerra" ,me encontré con el siguiente párrafo:

Por lo tanto, los que conocen las artes marciales no pierden el tiempo cuando efectúan sus movimientos, ni se agotan cuando atacan. Debido a esto se dice que cuando te conoces a ti mismo y conoces a los demás, la victoria no es un peligro; cuando conoces el cielo y la tierra, la victoria es inagotable.

Que interpretado viene a decir algo así como "considere realmente conseguir que lo dificil se convierta en fácil". No parace mala receta ¿ no ?.

La diversidad de orientaciones metodológicas a lo largo de la historia señala que la cuestión del método es algo más que una cuestión de procedimiento, pero en lo que suelen coincidir los distintos autores es en que el método posibilita una aproximación progresiva a la adquisición de conocimiento. Y en este punto vuelve a ser interesante señalar que la obtención de conocimiento se realiza en un proceso progresivo.

No sé que conocimientos científicos tiene usted, es posible que proceda de estudios de ingeniería o de otras disciplinas, pero resulta muy interesante ver qué uso ha hecho la ciencia de una aproximación metódica para conseguir logros tan productivos.

¿ Qué es ser un científico ?; pues así, de golpe, aquel que aplica el método científico, pero ¿ sólo hay un método científico ?, pues si y a la vez no. La respuesta puede paracer ambigua, pero en su formulación reside parte de la esencia del método científico.

El método científico es uno, pero se trata de un "armazón" abstracto que en su secuencia, en los primeros pasos, dirige hacia la redifinición del propio método para adaptarlo a la investigación en curso. En sus primeras fases exige planear el resto de fases, y por planear no me refiero a hacer una hoja de proyecto, me refiero a definir técnicas, pasos, métodos, aproximaciones tácticas para abordar la investigación.

A ningún científico se le ocurriría abordar una investigación sin planear el método a usar (siempre, por supuesto, bajo las metadirectrices del método científico), pero en la profesión informática es curiosos cómo, la más de las veces, el método usado se define con anterioridad al problema. Esto es así hasta el punto que en muchas compañías, como Reponsable del Proyecto se entiende a una persona que sabe aplicar los pasos definidos en un mètodo concreto, independiente del problema con el que se afronte.

La verdad es que a estas alturas no nos debería extrañar tanto los resultados que se llegan a obtener en los proyectos informáticos: Según el informe del Standish Group’s Chaos Report, se reportó una relación de éxito en el 34% en los proyectos, no quedando clara la influencia del método usado como variable independiente al ofrecer una varianza muy poco significativa. El dato de por sí ya es interesante, pero también fíjese como el informe evalúa el método usado pero sin ofrecer medidas de relación con el tipo de problema con el que se enfrentó cada proyecto. Parece que la tendencia a considerar el método particular, por si mismo, está más establecida de lo que parece.

Algunas compañías decidieron romper esta tendencia, y su iniciativa no ha pasado desapercibida. Un ejemplo es Toyota y su Just in Time. En los escritos de Shigeo Shingo uno de los aspectos centrales, y que nos acerca al tema que estamos tratando, es cómo expone la necesidad de aplicar el método científico a los procesos industriales. Curioso, ¿ no ?, y más si se considera qué representa Toyota en el mundo de los procesos.

Yo bien, gracias.

Hace no demasiado tiempo me encontré hablando con un profesional que desempeñaba el papel de mando intermedio en una conocida multinacional. Este profesional se quejaba amargamente de la motivación de su equipo y estaba seguro que recompensar económicamente a su personal mejoraría la situación. Si ha seguido los artículos de este blog ya habrá caído en la cuenta que seguramente ese profesional no se refería a la motivación, más bien se estaba refiriendo a una cierta ilusión en el trabajo y al grado de bienestar expresado por sus colaboradores.

Seguro que de alguna forma conoce o ha oído hablar sobre un conocido modelo que ha estado de aplicación en la teoría y práctica organizacional (la verdad es que sigue estando). Este modelo no es otro que la famosa jerarquía de necesidades desarrollada por Maslow y que se ha influenciado en los sistemas de recompensas y en la manera de dirigir a los empleados de muchas organizaciones.

De forma muy resumida, dicha teoría defiende que los trabajadores están motivados (ahora si, piense en el concepto de motivación de este blog !) para satisfaces sur necesidades en orden jerárquico, de tal forma que cuando la necesidad de un nivel inferior es satisfecha, la siguiente necesidad en la jerarquía se convierte en la más importante. En el nivel inferior de esta jerarquía se encuentran las necesidades fisiológicas y va subiendo hasta la necesidad de autorealización. Esta jerarquía es la que conforma la pirámide de Maslow. Siguiendo esa pirámide Maslow sugiere que los responsables en las organizaciones deberían conocer el nivel de satisfacción de sus empleados para ver sobre qué nivel actuar en cada momento.

La realidad es que la evidencia empírica que respalda la teoría de Maslow es escasa; no se verifica la jerarquía propuesta por Maslow ni la dinámica de satisfacción nivel a nivel. Sería interesante preguntarle a los entusiastas de la teoría como encajar conductas tales como una huelga de hambre en esa dinámica. Y aun así, como ya he dicho, sigue de aplicación y su influencia sigue siendo enorme.

El bienestar psicológico (que es a lo que realmente se refería aquel profesional) es algo complejo de abordar por lo que sólo me limitaré a comentar algunas cosas al respecto. Muchos de los estudios relativos al bienestar se han centrado en un conjunto de variables, destacando la influencia de; la personalidad, la riqueza, las relaciones interpersonales y la consecución de metas. Tampoco podemos olvidar que las emociones positivas forman parte del bienestar tanto físico como psicológico. Existen evidencias que ponen de manifiesto la relación entre estas emociones y la salud, dada su relación con el sistema inmunológico, en concreto se asocian con aumentos en inmunoglobulina A.

Respecto a la personalidad (de lo que habría mucho que hablar), se ha verificado la relación entre el bienestar y determinados patrones de personalidad (extraversión y afabilidad), pero no sería buena noticia si nos tuvisiemos que quedar aquí ,ya que estaríamos apuntando en gran medida a factores genéticos. Lo cierto es que lo que parece que realmente correlaciona con bienestar es la interacción entre personalidad y situación, y ahí si que está en su mano actuar.

Sobre la riqueza, lo más inmediato es decir aquello de “el dinero no da la felicidad”, pero veamos esto un poco más. Se ha verificado que la influencia de los ingresos/riqueza difiere en los distintos países, de forma que los países pobres muestran mayor correlación entre el bienestar informado y la riqueza, mientras que en los países ricos no se encuentra esa relación. También se ha visto que diferentes países, a igualdad en los niveles de riqueza informan de muy diferentes grados de bienestar. Todo esto nos lleva a pensar que hay algo más que la riqueza. Una circustancia que a mi me parece muy curiosa es que, en países considerados ricos (por ejemplo Estados Unidos) , si bien la riqueza (medida como renta per capita) ha aumentado espectacularmente desde 1975, los niveles de felicidad se han mantenido prácticamente constantes en torno al 30% . Este mismo patrón se encuentra en Europa y en Japón.

Respecto a las relaciones interpersonales habría que destacar que las personas que se encuentran con más apoyo de los demás informa de mayores niveles de felicidad y se enfrentan mejor al estrés.

El último de los factores que consideraré es la consecución de metas. Las conclusiones de múltiples estudio se pueden resumir de la siguiente forma: El progreso en las metas que valoramos importantes así como en las metas personales y autónomas o abordar metas de nivel de reto equilibrado (ni demasiado fáciles ni demasiado difíciles) se relacionan con niveles altos de bienestar, mientras que relacionan con afectos negativos aspectos como: las bajas expectativas de logar el éxito (retos imposibles de alcanzar) o las metas de evitación (“para no salir en la foto”, “conseguir no retrasarme en mi proyecto”, “no salir mal en las comparaciones”) frente a las metas de aproximación (“conseguir mejorar los resultados de mi proyecto”, “mejorar mis conocimientos”, ... ).

¿ Las diferencias culturales son importantes en todo eso ?. Si, sin duda. En este artículo solo incluiré un par de apuntes al respecto ya que, considerando que cada día más trabajamos con otras culturas y parece que es algo que se ha descuidado, en otro artículo prometo abordar las diferencias culturales. Diferenciando entre culturas individualistas y colectivistas (por ejemplo: EEUU e India en los extremos, mientras que España se situaría en una posición intermedia con una tendencia hacia el individualismo) tenemos ; la autoestima se relaciona con bienestar pero de manera más fuerte en culturas indivdualistas, en las culturas colectivistas no resulta demasiado importante actuar de forma consistente a lo largo de las situaciones, esto parece mucho más importante en las culturas individualistas. Ojo con este último si tiene que entablar relaciones con países que puntúan alto en colectivismo (como es el caso de Japón, India y muchos de los países africanos !!).

Y para terminar, la investigación ha puesto de relieve que lo que nos hace más felices (por lo menos a “los investigados”) no es experimentar grandes emociones de vez en cuando, sino las pequeñas satisfacciones acontecidas con gran frecuencia. Lo cierto es que parece que los momentos intensos son raros, y que buscar la felicidad buscando esos pocos momentos puede volverse contra uno al quedarse en una búsqueda permanente de algo que es poco probable que ocurra.

Espero que en esto momentos, aquel responsable de grupo con el que empecé el artículo ya se haya dado cuenta que la medida de recompensa económica a la que se aferraba no es suficiente y que hay otros factores sobre los que intervenir ya que, en gran medida, en sus manos está configurar la situación en la que se enmarca su equipo. Bueno, la verdad es que un incentivo enconómico siempre ayuda a pagar la hipoteca y, dicho sea de paso, nunca viene mal.

Motivación (1)

Creo que es importante hablar sobre qué es la motivación, y lo creo porque no entiendo como un concepto tan manejado en el mundo empresarial no tiene un significado compartido ( un día tengo que hablar sobre significados compartidos, ¡ que no se me olvide !).

Para empezar, si que me gustaría dejar una cosa clara; la aproximación a la motivación que voy a seguir es el empleado en psicología, que es muy posible que no coincida con lo que tu entiendas por motivación, pero nos dará la oportunidad de trabajar sobre un referente objeto de estudio formal, evitando concepciones basadas en la intuición o en lo que cada cual pueda opinar (my respetable pero demasiado privado para ser de provecho). Y para tu tranquilidad no, no se trata de un artículo académico.

En psicología por motivación se entiende todo el conjunto de procesos/mecanismos que posibilitan el inicio, mantenimiento y terminación de conductas. Es lo que también se ha llamado el estudio de la conducta propositiva.

Aunque existen multitud de aproximaciones teóricas nos quedaremos con las siguientes ideas; Asumiremos que la conducta tiene una finalidad y que, cuando de motivación hablamos, estudiar esa conducta se trata de estudiar un proceso caracterizado por dos variables fundamentales; dirección e intensidad. La dirección hace referencia a la tendencia a acercarse o alejarse de un objetivo o meta y la intensidad refleja la magnitud de esa conducta de acercamiento o alejamiento.

De lo anterior surge una conclusión inmediata: La motivación es hacia algo. El objeto de la motivación establece la direccionalidad por lo que parece que decir que se está muy o muy poco motivado no es suficiente, quedaría por establecer el objeto de motivación.

Si usted dirige un grupo humano, y considera que la motivación es algo a tener en cuenta (en posteriores artículos expondré un sencillo modelo de actuación en el que integrar este y otros conceptos) ya se habrá imaginado que hay dos preguntas a hacerse:

• ¿ Qué/quién establece la dirección en la motivación de mi equipo ?


• ¿ Qué puedo hacer para intervenir en la intensidad de la motivación ?

Ahora al menos sabe que usted, como líder de un grupo, tiene una gran responsabilidad en eso de la motivación y que no puede mantener eso de "no te veo motivado", en realidad la frase deberá a empezar a cambiarla por "¿ como es que no consigo motivar ?", esto es; fijar la dirección y la intensidad adecuadas.

Pueden ser muchos los factores que intervienen en estas variables, y conviene acercarnos a ellos de una forma ordenada; una buena aproximación es diferenciar niveles de análisis. Por niveles de análisis me refiero a agrupar por factores del tipo; fisiológicos (salud, genética, procesos fisiológicos,...), sociales (situacionales, estímulos, condicionantes, contexto, ...) o individuales (personalidad, emociones, creencias ...).

No puede perder de vista que estos niveles no son estancos entre sí, que se relacionan mutuamente y que si intervenimos en uno, con toda probabilidad afectaremos en otros. Por tanto, cuando aceptamos liderar un grupo asumimos una tremenda responsabilidad, no podemos olvidar que nuestra gestión podría afectar la salud de los individuos (procesos fisiológicos, personalidad, emociones, autoestima,...) potencialmente destruyendo el rendimiento del grupo (presente o futuro) e incluso provocando graves enfermedades.

¡ Para recordar !
Usted como responsable de un grupo tiene que tener muy presente que está en su mano definir y/o aclarar objetivos de conducta, que podrá intervenir en la intensidad de esas conductas y que sus acciones pueden tener efectos a múltiples niveles.

Veamos un sencillo ejemplo que intente integrar esta explicación: hablemos de la motivación sexual. Para analizar determinada conducta sexual podemos hacerlo desde el marco de la motivación, estudiando fundamentalmente la direccionalidad y la intensidad de esa conducta.

Hablemos de los distintos niveles ya tratados: Desde un nivel puramente fisiológico podríamos analizar su situación hormonal, sus niveles de activación del sistema reticular y otras variables, pero ninguna de esas variables nos dirá nada del protocolo social que sigue el individuo a la hora de establecer relaciones con su pareja. Ese protocolo determinará distintas conductas (ir a cenar, vestir de determinada forma, ir de compras de un regalo, ...) cada una con un objetivo parcial y una intensidad determinada (¡ el tiempo que pasaré eligiendo camisa es muy posible que dependa de lo que me guste la cita que tengo y del tiempo que pasó dese mi última relación !), por último, ni mis condicionantes biológicos, ni mi contexto dan cuenta por si solos de lo hablador que suela ser cuando estoy con mis parejas, aunque es muy posible que determinados contextos me hagan sentirme más cómodo y seguro de mi mismo y sea más extrovertido en esos casos, mejorando mis posibilidades de relacionarme, pero también es posible que el sitio de la cita no sea de mi agrado y, a base de acumular tensiones, me cause mareo e indigestión arruinando la cita, minando mi autoestima y reduciendo mis posibilidades a medio plazo de planear una nueva cita.

En este sencillo ejemplo he intentado plasmar que una determinada conducta y sus conductas asociadas presentan una meta y una intensidad en alcanzarla, y que se puede analizar desde distintos niveles. También se refleja cómo lo que ocurre a un nivel puede tener relación a otro nivel, así fijar un contexto inadecuado puede alterar el éxito de la conducta, de forma inmediata y futura.

¡ Más para recordar !
Planear la acción pasa por conocer a las personas con las que colaboramos, obviar esto puede conducir a la perdida de eficacia presente y/o futura y, en algunos casos, a la perdida de efectividad. Esto no supone que debamos conocer a todo el personal de nuestra compañía, pero si que aplica a lo que solemos llamar "nuestro equipo". Más aun, si no se da este requisito de conocer en lo personal a nuestros más inmediatos colaboradores no podemos seguir asimilando "equipo" a una opción de alto rendimiento.

Ah !, y una última cosa por hoy, por favor no se le ocurra obligar a sus colaboradores a tomar tortilla en el campo para intentar conocerlos.

Viviendo en el bazar: La diversidad siempre gana

Una característica que tiene lugar en los proyectos Open Source y sobre la que no se suele hablar es la diversidad.

En los proyectos abiertos no se suele controlar el ingreso de los miembros del proyecto, no se verifican calificaciones técnicas ni se realizan pruebas de inteligencia ni de personalidad, no se buscan perfiles concretos, no hay entrevista previa, sencillamente la gente se incorpora al proyecto.

No me refiero exclusivamente a la diversidad étnica, o de sexo, ni de nacionalidad (que, por supuesto, también ocurren) me refiero a la diversidad al completo, incluyendo diversidad de personalidades, diferentes estilos impersonales, distintas culturas, etc.; al no controlar lo que puede haber, resulta que hay de todo. Puede que tengan más cosas en común de las que parecen, pero al menos hay una que si es segura; el interés por un objetivo común.
Este aparente caos que seguramente no sea entendido por muchos departamentos de Recursos Humanos, resulta en una ventaja casi imbatible: la diversidad.

Las pruebas que se han mencionado anteriormente, con sus muchos aspectos positivos, en la práctica tienden a configurar equipos homogéneos; la mayoría de los participantes tienen formación similar, estudios similares, personalidades similares. Es normal si se considera que muchas de las pruebas se basan en estudios estadísticos en los que las desviaciones no suelen favorecer al candidato.

La diversidad en los equipos promueve una mejor toma de decisiones y una mejor resolución de problemas. Décadas de investigación1 han demostrado que la heterogeneidad suele batir a la homogeneidad en casi todas las situaciones. Equipos de hombres y mujeres resuelven mejor los problemas que equipos de un solo sexo, grupos con varios especialistas funcionan mejor que equipos de un solo tipo de especialistas.

No resulta sencillo abordar la diversidad, estamos acostumbrados a una concepción idílica del trabajo en equipo formado por fantasías de perfecta cooperación y sin conflictos. La gente suele preferir trabajar con gente que sea parecida a ella misma. Los estereotipos de grupo pueden llegar a tener impactos negativos sobre el grupo y se tiende a excluir a "lo diferente" de las redes de información del grupo.

La diversidad puede crear conflictos difíciles de resolver sobre todo si transcienden de los límites de la cooperación. En los proyectos Open Source llega a resultar una ventaja el que los integrantes ni siquiera se conozcan físicamente, a lo que se une la compartición de objetivo ("estamos construyendo algo juntos").

Los equipos se empobrecen si excluimos a la diversidad, de la misma forma que se empobrece la vida misma. Necesitamos a los críticos, a los solitarios, a los opositores, a los que lo hacen todo "a su manera" y a otras formas de "notificadores de problemas". Es necesario observar distintas formas de liderazgo y respuesta al liderazgo, incluso resistencia y oposición al liderazgo que sea capaz de mantenerlo en sus límites, se necesitan gente dinámica a innovadora capaz de crear ideas y se necesita gente no tan creativa pero más metódica capaz de llevarlas a cabo, se necesita crítica y escepticismo capaces de mantener el entusiasmo desbocado controlado por la fría duda.

Quizás, en las dinámicas de equipo, la frustración individual no sean tan importantes como la eficacia del grupo, pero atención; no debemos perder el respecto por la individualidad mientras observamos el valor de la cooperación.

Viviendo en el bazar (Intro)

En 1997, Eric Steven Raymond publicó su famoso documento "The Cathedral and the Bazaar" en el que analiza su participación directa en un proyecto Open Source asumiendo el rol de coordinador del proyecto. A mediados de 1998 llega a mis manos un ejemplar de este documento en el que veo plasmada, por primera vez, lo que a muchos empezaba a representar un movimiento cuando menos sorprendente.

¿ Cómo era posible que se estuviese generando tanto software y de tan buena calidad en un entorno aparentemente caótico ? Los participantes de los proyectos no reciben recompensa económica alguna (al menos directa o a corto plazo), cualquiera puede sugerir cambios e incluso realizarlos, no se parte de especificaciones iniciales, los diseños se rehacen sin mayores problemas y la documentación parece escasa. Hmmmm, esto me recuerda que tengo que hablar sobre la importancia de la motivación intrínseca respecto a la extrínseca. Si de verdad quiere un equipo ganador, recuerde estas palabras; motivación intrínseca (ya hablaré sobre esto, no lo dude).

No podía evitar comparar estos resultados con los proyectos informáticos que me rodeaban. Todos estos proyectos se desarrollaban en lo que Raymond denomina el estilo "Catedral" (en el que incluye, además de las consideraciones económicas, intensos formalismos más o menos restrictivos junto con fuerte tendencia a la aplicación de aproximaciones metodológicas tradicionales) y sus resultados no eran malos, incluso podía decirse que eran buenos, excepto cuando eran comparados con otros proyectos Open Source. Ninguno de los proyectos que observaba resistía la comparación dignamente.

A lo largo de estos años he seguido observado esta circunstancia en otras compañías, en otros proyectos, he recogido información y sensaciones de otros profesionales y sus experiencias y, por fin, me he decidido a plasmar una buena parte de las impresiones en una serie de artículos. He de dar las gracias a un querido amigo y compañero que en un artículo de su blog me trajo a la memoria lo que al final será el hilo conductor de esta serie.

Vivir en el cambio, en el dinamismo, en proyectos donde el Cliente representa nuestro principal control de calidad, con tecnologías emergentes y novedosas y con la presión de ajustes constantes en los presupuestos, es lo que me ha llevado a titular esta serie "Viviendo en el bazar" , ya que es en el bazar de Eric Steven Raymond donde se dan estas circunstancias, son las que debemos conocer y asumir y a las que no tenemos que temer. Seguramente será ahí donde reencontremos la ilusión de diseñar sistemas que algún día tuvimos y que de alguna forma se ha ido apagando por el camino.

Viviendo en el bazar reflexionará sobre algunas de las practicas habituales en la realización de proyectos, preguntándose qué podemos estar haciendo tan diferente respecto a la comunidad Open Source y repasando algunas de las creencias más extendidas en el mundo del desarrollo del software.

Espero que su lectura le resulte útil, pero si no fuera así, confío que por lo menos le introduzca en un mundo distinto, le haga reflexionar sobre cómo hace las cosas o, sencillamente, cómo querría hacerlas.

Bajo control

Hasta donde la memoria alcanza, una bandada de gansos ha emigrado desde el norte de Alberta (Canadá) hasta San Felipe en Méjico. En los últimos años la bandada ha estado liderada por Mildred. Confiando en su instinto, unos sentidos agudos y la tradición, la migración siempre ha sido un éxito aunque en las últimas migraciones han aparecido más complicaciones de las que solían ser normales. Los descansos para recuperar fuerzas en los últimos tramos han sido alterados por las desviaciones en el río Colorado, el calentamiento global ha confundido a la bandada y nuevos patrones climáticos que influyen en los vientos han influenciado en algunos tramos volviéndolos más rápidos o más lentos de lo normal.

En agosto del año 2006, Mildred recibió publicidad del PMI (Project Management Institute) exhortando las virtudes de la planificación en tiempos de cambios. Mildred, impresionada, asistió a una serie de cursos intensivos adquiriendo la capacidad de planificar en detalle la próxima migración. Equipada con un PC portátil y una copia de Microsoft Project, Mildred volvió a la bandada convencida de poder elaborar un plan que permita una migración sin contratiempos. Considerando los últimos partes meteorológicos, históricos de las últimas migraciones y con el consejo de otros gansos experimentados, Mildred elaboró el plan que la bandada seguiría ese año. ¡Se acabó la improvisación!, la bandada partiría de Alberta el 2 de noviembre y estaría en San Felipe para navidades. Todas las etapas, paradas nocturnas, incluso las asignaciones en la formación habían sido planificadas.

El 2 de noviembre la bandada se despertó para iniciar la migración. Mildred había estado levantada toda la noche revisando el plan y asegurándose de que todas las asignaciones habían sido entendidas. Siguiendo el plan, pero un poco más cansada de lo esperado, a las 7:00 AM Mildred tomó posiciones en la formación en V de la bandada liderando la migración al sur para pasar el invierno.

El periodo de dirección de Mildred en la cabeza de la formación en V estaba estimada en 2,5 horas, con una velocidad crucero de 10,6 nudos. Acusando el cansancio Mildred no pudo superar una velocidad crucero de 9,6 nudos, agotándose al cumplir 1,8 horas de vuelo. Pero como un plan es un plan, Mildred continuó liderando la formación hasta completar las 2,5 horas estimadas con una reducción constante de velocidad ocasionada por el agotamiento. Cuando Mildred le cedió la cabeza de la formación a Nance, el promedio de velocidad en las 2,5 horas no había superado los 8 nudos, y la distancia recorrida había sido de sólo 20 millas. Las cosas no tenían buena pinta ya que el descanso nocturno planificado se alargaría más de lo estimado y, por si fuera poco, se había levantado un fuerte viento de cara.

A las 9:30 PM, agotada, la bandada de gansos iniciaba el descenso preparándose para tomar tierra en un estanque del norte de Montana en el que se venían deteniendo año tras año. Mildred estaba profundamente preocupada. Aunque habían alcanzado su objetivo alargando la jornada en cuatro horas, ¿qué implicaciones tendría esto para el resto del viaje?. Muy a su pesar, Mildred se quedaría levantada esa noche revisando y ajustando el plan original.

Dos compañeros de vuelo de Mildred, Nancy y George se percataron de que algo extraño ocurría en la granja. Su intuición les advertía que este no era el mismo sitio en el que se habían detenido años anteriores, informando de esto a Mildred. Abrumada con los avatares del día, y ante la perspectiva de una noche en vela revisando el plan, Mildred decidió ignorar los instintos de sus compañeros precipitando a la bandada hacia el estanque. ¿Como podría haber sabido que el grajero había convertido el apacible estanque en un club de caza?, tres gansos habían sido abatidos antes de que la bandada consiguiese alcanzar los 100 pies de altura. Una vez que consiguieron reagruparse, Mildred contó picos, descubriendo que más de la mitad de la bandada había desaparecido o sufría tales heridas que imposibilitaría su avance.

Mildred se hubiera encontrada perdida si no fuera por su intensiva preparación en técnicas de planificación. Dirigida por sus conocimiento, abrió su ordenador portátil lista para emitir una orden de cambio al plan. Desafortunadamente, antes de que Windows hubiera terminada de iniciarse, lo que quedaba de la bandada tomó cartas en el asunto, dando por terminados las funciones y el empleo de Mildred”.

El texto anterior es una traducción libre del relato original de Ken Schwaber (“As long As Memory Serves”) y no deja de ser eso, una historia, pero resulta una amena introducción para poder tratar aspecto más serios: la incertidumbre, el cambio, la validez de los planes, ¿qué hay detrás de esto?.

En el texto hay un mensaje muy claro que no podemos dejar pasar; un plan es un modelo, una representación simplificada de la realidad, una herramienta que nos ayude a predecir el futuro pero en ningún caso es la propia realidad. Nuestra capacidad de predecir el futuro no sólo es dependiente de nuestra experiencia o nuestra habilidad de modelar la realidad, además, hagamos lo que hagamos, siempre habrá aspectos que no podremos controlar.

¿ Y quién lo entiende ?

Más de 20 años en el mundo empresarial me han permitido ver muchas cosas, pero lo que más me ha llamado la atención es la falta de atención que recibe lo único que se repite en todas las compañías; la persona.

Todos hemos entendido lo importante de conceptos como motivación, trabajo en equipo o empowerment, pero cuando preguntas a dos personas qué entiende por estos conceptos es sorprendente lo que obtienes.

Me he sentido tentado de empezar por hablar del trabajo en equipo, pero me he resistido y creo que empezaré por otro sitio.

Motivación es de esos conceptos que todos conocemos pero no sabemos muy bien como explicar, aunque entendemos perfectamente que se trata de algo importante en nuestra organización.

Si empiezas a preguntar llegarás a la conclusión que motivación se entiende como una forma de interes en lo que haces. También puede encontrarse con alguno que piensa que estar motivado es algo así como "tomarse las cosas con alegría", y si seguimos buscando, encontraremos muchas, muchas más.

A muy poca gente le resulta extraño haber escuchado como algún responsable indique a su equipo lo poco motivados que están, pero, realmente, ¿ qué es eso de la motivación ?, ¿ todo el "equipo" entiende lo que quiere decir el estar motivado ?, ¿ el responsable de equipo podría precisar algo más esa afirmación ? ¿ quién puede actuar sobre la motivación ?, ¿ subir el sueldo tiene algo que ver con la motivación ?.

Ya profundizaré sobre este tema, pero repasemos algunas cosas que seguro no ayudan gran cosa a lo que sea eso de la motivación:

• Un cursillo de team-building escalando cerros o navegando en piragua. A no ser que su empresa se dedique a escalar cerros o a montar en piragua, claro. Eso si, suelen ser divertidos y muy sanos.


• Hacer reuniones de grupo e invitar a churros.


• Ejercer de consejero espiritual o aplicar tonos paternalistas.


• Leer un libro de inteligencia emocional o de autoayuda e intentar aplicarlo con tu equipo.
  

Lo curioso, lo más curioso, es que la motivación se lleva estudiando científicamente desde hace más de un siglo pero aun así, todo lo que veo sobre este , y muchos otros conceptos similares, no parece muy útil.

salu2