Heider revisited

This article is an original idea from the author and is the result of applying Heider's aribution theory to general management. You may read a previous version of this article in spanish here. For further information, please contact me

I have seen many lists or thumb rules to apply to management but they usually include too many factors or they lack of interrelation between the factors. Heider’s expression is a simple and formal approach with a reduced number of interrelated factors.

(Heider, Austrian psychologist (1896-1988) whose works about perception are a must-read for psychologists, developed this simple expression used to refer to factors that are significant to action outcomes.)

I use this expression as a substitute to those rules of thumb lists as I see a lot of common sense in it. Also it may serve as a “guide” to any context in which you pursue results from action (children education, management, training, sports…)

The expression states that action is a combination of personal and environmental factors. This is something that we all know but amazingly we tend to forget.

The expression is

Action = (AxM)+S

A=Ability

Everybody is tempted to think about ability as physical & mental ability to perform and the popular believe is that little may be done here (genes and so on), but you may also relate it with knowledge and/or developing needed skills to adapt to situations. Don’t forget that we Humans are great adaptative machines (perhaps it’s our greatest value). Hiring strategies and education plans for your team, as well as assigning the people with adequate skills to the correct jobs, or even work on developing some basic skills may provide some benefit.

M= Motivation (here and here)

In psychology motivation has a slightly different meaning of what is commonly understood as motivation. Think of motivation about something formed by two factors: direction (goals) & intensity (how hard I work to achieve those goals and for how long I can keep the effort). Goals need to be clearly stated and they must be known and shared among all participants. About intensity, well, this is another story. Not everyone react in the same way to the same task, there are internal factors hard to control (intrinsic motivation), and some external factors that are easier to understand and control (for example salary, work times, vacations). The rarely told story is that external factors don’t motivate as well as they seem, their effect over time is limited and they should even be handled with care as they may produce undesirable results. People respond in different ways to external motivators, and some may even see a threat on them.

Motivation is a complex field, and managers should get trained on it, but for now, and to keep motivation simple, just consider on having clear and simple goals (avoid ambiguity by all means) and invest some time trying to match people likes to the tasks required for accomplishing the job, even check periodically to see if you can adjust team assignments.

S=Situation

Here situation is about simplicity of the context and luck. Well I’ll forget about luck, period.

There is a tendency for new managers to overwhelm their teams with sets of procedures, standards or rules pretending to control the complexity of reality by defining the course of action for any possible contingency. This approach just gets things worst, what you usually get is a kind of paralysis as people tend to forget goals and they usually require a new education plan just to learn how to do what they have to do.

Some aditional thoughts here

There are some lectures you may get from the expression:

1) One obvious thing is that there are multiplicative and additive factors. That means that even if you forget to work, intentionally or not, on any other aspect of your management function, if you only work on creating a simple working context (simple rules, simple procedures, simple communication flows, simple everything) things may happen.

2) Working on the other parameters also increase probability, but don’t forget you need to work on the other 2 factors at the same time or you'll get what we learnt at school (something by cero is cero) resulting in a useless effort. To illustrate this; If you invest on any of the factors (for example motivation) consider increasing ability in the same direction. Education plans should be goal oriented and their difficulty adapted to people current abilities or you could get negative motivation (you will impact on internal motivators) just try to be sure that people has increased their abilities before continuing with other education actions.

3) You may increase the complexity of the situation if you detect an increase in motivation and ability. An also well known effect is that if you have increased ability and you increase complexity in a controlled way you may get increased values on the energizing component of motivation. We like threats, but not every threat produces the same effects, best outputs are from feasible ones (i.e. adapted to our personal ability). This is something well know in educational fields; complexity may be increased as students increase their knowledge and as new skills appear, trying to “touch” complexity out of time generally incurs in intrinsic motivation reductions.

Personally I think that the most interesting point is how the expression simplifies some complex concepts in an elegant way. The first point (just by reducing complexity you may expect outcomes) may be explained by the fact that ability and motivation are actually interrelated with context in a mutual affecting loop as we are continuously adapting [to] our environment, but the expression somehow includes this relationship just by introducing context as an additive factor.

Simple but effective.

Complicando más las cosas

Owen at al. (2006) En sus propias palabras:

"We used functional magnetic resonance imaging to demonstrate preserved conscious awareness in a patient fulfilling the criteria for a diagnosis of vegetative state. When asked to imagine playing tennis or moving around her home, the patient activated predicted cortical areas in a manner indistinguishable from that of healthy volunteers."

Para los que tengan problemas con el idioma, o simplemente creen que no lo han entendido bien, traduzco un poco.

FMRI (functional Magnetic Resonance Imaging) es una técnica por la cual se mide los flujos sanguíneos en el cerebro relacionados con la respuesta neuronal. O más sencillo; se pretende medir la actividad en zonas neuronales, partiendo de la base que determinadas zonas neuronales participan de forma más intensa frente a determinadas tareas.

La paciente en cuestión (23 años) estaba en estado vegetativo como resultado de un accidente de tráfico. A esta paciente se le daban órdenes verbales del estilo; “imagine que está jugando un partido de tenis”. Se realizaron varias fases del experimento modificando el tipo de frases y su complejidad, obteniéndose en todos los casos activaciones neuronales equivalentes a la de sujetos sanos.

El experimento ha sido cuestionado y desconozco si se ha intentado replicar en otras condiciones (supongo que obtener pacientes en condiciones similares no debe ser sencillo), incluso se ha argumentado que determinadas funciones cerebrales siguen, de alguna forma, en un funcionamiento “automático” (por ejemplo; el procesamiento del lenguaje) incluso en estados no conscientes.

En cualquier caso, en palabra de sus autores:

“These results confirm that, despite fulfilling the clinical criteria for a diagnosis of vegetative state, this patient retained the ability to understand spoken commands and to respond to them through her brain activity, rather than through speech or movement. Moreover, her decision to cooperate with the authors by imagining particular tasks when asked to do so represents a clear act of intention, which confirmed beyond any doubt that she was consciously aware of herself and her surroundings.”

Lo cierto es que resulta espeluznante y, personalmente me lleva a reconsiderar si el criterio “estado vegetativo” puede ser referente para ciertas decisiones controvertidas.

Publicidad subliminal

Me imagino que todos (o casi todos) hemos oido eso de la publicidad subliminal, y de aquel famoso experimento donde, en una sala de cine, durante la proyección, se intercalaban frases de “beba CocaCola” de forma subliminal (proyección muy rápida y no perceptible) y se decía que esto había disparado el consumo de CocaCola.

Bien, nunca se demostró, ni se reprodujo, ni se ofrecieron detalles pero solo voy a poner lo que el “padre” del experimento (James Vicary) dijo años después: "Todo lo que logré, creo, fue poner una palabra nueva en uso común. Y para un hombre como yo que se dedica a escoger nombre correctos para productos y compañías, se me debería examinar la cabeza por haber escogido un nombre como subliminal. Trato de no pensar en eso, todo fue un truco. Para aquellos que piensan que fue terrible, bueno, yo tuve la misma reacción cuando lo pensé por primera vez."

¿ Hay algo de cierto en eso de lo subliminal ?. Bien, como Vicary decía el término es terrible, en psicología se suele denominar “procesos inconscientes”, y hay indicios de que “algo hay”.

A mí, uno que me gusta mucho es el siguiente:

Fitzsimons et al. (2008), examinando la percepción de marca no consciente (subliminal - exposiciones muy cortas y no perceptibles), documentaron que mostrando de forma subliminal un logo de Apple o de IBM a distintos grupos de individuos, aquellos a los que se les había mostrado el logo de Apple puntuaban más alto en una tarea creativa realizada con posterioridad.

Por cierto, yo tengo un Mac.

Experimento con... migas !

Leyendo un artículo sobre procesos perceptivos inconscientes me he detenido en los detalles de un experimento que me ha gustado (Holland et al. 2005).

El experimento trata de verificar el efecto de activar un concepto mediante el olfato. La historia es la siguiente:

No voy a detallar el procedimiento pero nos quedamos en que en un cuarto se ponía un cubo con un poco de líquido de limpieza, y en otro cuarto no había olores perceptibles. A los participantes en el experimento se les hacía comer unas galletas, de esas que dejan todo perdido de migas, en el segundo cuarto. Algunos experimentados pasaban primero por el cuarto con olor a “limpio” y otros no.

Bueno, pues las personas que habían pasado primero por el cuarto con el olor a “limpio” tendían a recoger sus migas más a menudo que las que no habían pasado por ese cuarto. Presumiblemente la percepción del olor a limpio se “conectó” con la conducta de limpiar.

Impresionante, ¡ a ver cuando colocan una garrafa de ese líquido en las papeleras de mi ciudad !.

Una de recursos

Hace poco escuché una reflexión de un profesional sobre si debía introducir el coaching como un tarea en su proyecto; planear su aplicación, controlar su ejecución, presupuesto, gasto, … y me pidió opinión.

No está de más decir que esa persona es un enamorado de CMMI, ITIL, y similares y que eso está muy bien, pero hay un fallo en su planteamiento.

Para empezar no creo que estuviese hablando realmente de coaching, las palabras se ponen de moda y se usan sin conocer su significado o lo que hay detrás (una que me gusta mucho es pro-actividad, y otra es contingencia), pero esto es otra historia…

Pero lo que creo que se suele obviar es que las personas no somos un recurso más, somos uno muy especial. Considerar a las personas como recursos semimecánicos conlleva sus problemas, o que se lo pregunten a Shigeo Shingo y su Poka Yoke. La persona, al reducirla a un recurso mecanizado en tu modelo exige la implantación de unos mecanismos de control extraordinarios.

Si por coste, tiempo, dedicación o complejidad no soy capaz de abordar estrategias de ese estilo (Poka Yoke), mejor que empiece a entender que las personas que realizan la actividad no son un recurso más, son el alma de la propia actividad, y cuidar ese alma no es algo sencillo de meter en un Gantt.

¿ Qué es eso de la personalización ?

No siempre tenemos tiempo (ni ganas) para considerar la mejor opción, pero acabamos tomando decisiones sin saber muy bien como hemos llegado a cierta conclusión. No es que seamos perezosos (que también puede ser), pero no siempre tenemos tiempo para conocer o entender todas las características técnicas que adornan a ese fantástico televisor de 42 pulgadas que deseamos tener.

¿ Que nos lleva a adquirir un televisor y no otro ?. Seguro que le han surgido respuestas del estilo: “la confianza de la marca”, “los consejos del experto”, “el precio” y/o muchos otros motivos que le ayudan a racionalizar su decisión, pero en lo más profundo de usted no le queda muy claro qué le llevó a esa decisión.

El marketing tiene mucho que decir en esto, y la psicología se ha empeñado en entender esta situación en lo que se conoce como los “procesos de influencia”. Hoy me gustaría tratar un conocido proceso de influencia que, por su dificultad de implementación no ha tenido una gran explotación en el mundo del marketing, y me refiero a la validación social.

Básicamente consiste en la tendencia que tenemos a actuar como lo hace la gente que nos rodea: tendencia a imitar, ya que, en muchos casos, la experiencia nos ha demostrado que suele ser adecuado hacer lo que hace la gente similar a nosotros.

Las personas necesitamos evaluar lo adecuado de nuestro comportamiento. Si no disponemos de datos objetivos, es bastante razonable que comparemos nuestra conducta con lo que hacen las personas semejantes a nosotros; buscamos la validación social de nuestra conducta porque nuestra experiencia nos ha mostrado que en situaciones ambiguas cometemos menos equivocaciones si actuamos en consonancia con lo que hacen los demás.

Piense en los siguientes heurísticos: “se puede confiar en los expertos”, “a la gente parecida generalmente nos gustan cosas semejantes”, “los ricos y famosos saben disfrutar de la vida”, etc. ¿ Nunca los ha usado a la hora de tomar alguna decisión ?.

Últimamente estoy oyendo hablar mucho de la recomendación en la elección de productos y/o elección de actividades. Normalmente la recomendación (esto es; buscar la influencia social a la hora de elegir mi producto) era más bien una cuestión de difusión; muestro mucha gente de un perfil esperando atraer a personas de perfiles similares; por ejemplo “la gente divertida tomamos el refresco X”. Esa “gente divertida” suele salir en una foto o en un anuncio televisado aunque es muy probable que usted no vea nada divertido en esa gente. Seguramente vd. no formaría parte del target.

Compartimos un medio interactivo; internet, lo que me lleva a pensar que estamos en un momento “dulce” donde podemos identificarnos con un colectivo social (“soy estudiante, me gusta el campo, montar en bici…”), con nuestros gustos, nuestras aficiones y con nuestros hábitos de consumo por muy raros que sean y, como he venido comentando hasta ahora, conocer qué hace ese colectivo nos “ayuda” a tomar nuevas decisiones.

Pero lo que más me ha llamado la atención es que haya gente trabajando en que ni siquiera necesitemos seleccionar nuestro grupo de referencia; nuestra actividad nos define en cada momento, y nos define de una forma mucho más dinámica que identificando nuestro perfil explícitamente.

Mi actividad cambia conmigo, con mis gustos y mi contexto y este es el mundo de posibilidades al que me refiero. Ya no se trata de que me analicen mis datos pasados y me ofrezcan un catálogo “a medida”, se trata de que cada elección que hago me modifique el catálogo dinámicamente y que esa “exploración” se alimente de esa experiencia de navegación que hagan mis “semejantes”.

Prejubilaciones

Malos tiempos para la experiencia.

Como comentaba en una entrada anterior,  hay "cosas" que nos vienen con la edad (como las canas), y que por mucho que queramos no van a hacer su aparición hasta que sea posible.

Dicho así parece cosa de magia pero nada de eso. Nuestro organismo no solo se deteriora (que también), se adapta a un medio complejo donde las cosas no son blancas o negras y desarrollar  estas capacidades lleva su tiempo. 

Por supuesto hay muchas personas que no pasan de una concepción "juvenil" de la vida y no consiguen incorporar esa capacidad de asimilación de la complejidad conceptual y perceptiva que vamos adquiriendo, pero lo que si es cierto es que encontrar esas capacidades a edades tempranas es muchísimo más difícil.

Cada día escucho más la palabra "prejubilación" como una forma de "sanear" una compañía, y cuando oigo eso pienso en excelentes profesionales, y me pongo triste. Una idea me ronda la cabeza "en este barco tiran por la borda a los marineros experimentados", y me preocupo.

Cada día estoy más convencido de que esta crisis no es solo financiera, que tenemos problemas estructurales/culturales y que tardará un poquito más en aclararse.

¿ Multicultural ?

Permitidme un par de conceptos para poder explicar algo tan obvio como que no en todos los sitios las cosas se ven de la misma forma y que esto nos puede meter en algún que otro lío.

La cultura tiene un aspecto subjetivo que se refiere a los significados que comparte una sociedad. Ciertamente estos significados pueden diferir entre grupos humanos y tampoco resultaría útil manejar infinidad de diferenciaciones por lo que es necesario crear “agrupaciones” de culturas que nos permita estudiar diferencias.

Aunque hay varias dimensiones de clasificación/estudio me voy a quedar con una: Individualismo-Colectivismo.

El individualismo-colectivismo se refiere a la elaboración del vínculo que une a una persona con su entorno social. Las culturas individualistas son aquellas en las que el individuo se considera como un agente independiente, alguien que busca sus propios objetivos, mientras que las culturas colectivistas son aquellas donde los individuos no se conciben si la interdependencia con los otros miembros del grupo siendo su mayor preocupación los objetivos grupales (nació, familia, grupo de trabajo, etc.).

Como se imaginará, EEUU y algunas partes de Europa occidental se situarían dentro del las culturas individualistas, mientras que Extremo Oriente, India y algunos países de Latino América se identificarían como culturas colectivistas. ¿ Y España ?, España se ha venido clasificando con tendencia a cultura individualista, sin puntuar demasiado alto, pero realmente individualista.

Dividiendo el mundo aplicando solo el criterio de individualismo-colectivismo ya se aprecian conductas e interpretaciones diferentes. Algunos ejemplos son; lo que es justo-injusto en el reparto de recursos ya no significa lo mismo ni se ajustan a los mismos principios, los grados de conformismo varían así como la interpretación del conformismo, la aceptación del poder es diferente y sigue procesos distintos, los criterios y condiciones de colaboración vs. competitividad se ven alterados.

Dejadme hablar de un efecto concreto.

Cuando llegan los problemas es frecuente que tendemos a ignorar la influencia del contexto en la responsabilidad de la acción del individuo, interpretando que éste es el principal culpable de lo que ocurre. Tradicionalmente se pensaba que este efecto, conocido como "error fundamental de atribución” era algo universal y no ha sido hasta hace poco que se está viendo que es algo más propio de culturas individualistas. Esto, que no parece tener gran importancia, puede ser motivos de graves tensiones en equipos multiculturales donde ese error atributivo puede llegar a interpretarse como una forma de agresión afectando a las formas de colaboración.

En un escenario creciente de colaboración multicultural, desconocer este tipo de factores puede llevar al mejor de los gestores a convertirse en un inconsciente creador de situaciones conflictivas de muy difícil solución (algo así como volver a empezar , ¿ verdad ?).

¿ Renovación ?

Hay momentos que ciertas compañías deciden que es necesario renovar al personal porque ha decidido que es momento de traer ciertos aires de juventud que aporten frescura. No voy a entrar si detrás de esto hay realmente motivaciones económicas de búsqueda de menores salarios, pero si me gustaría hablar sobre lo que puede perderse cuando queremos prescindir de la veteranía.

Hace tiempo se pusieron de moda conceptos como el coeficiente de inteligencia, así como su evolución a lo largo de la vida de una persona. Algunos estudios mostraban un declive a partir de cierta edad, y ya nos podemos imaginar las consecuencias prácticas de esto.

Pues bien, los marcos teóricos evolucionaron, las técnicas de investigación se mejoraron y los estudios se rehicieron. En es estos momentos las conclusiones podrían resumirse en lo siguiente: si bien hay perdida en algunas capacidades (realmente poco y parece que son esas capacidades que más necesitamos cuando “empezamos” en esta vida) hay mejoras en otras y, lo más importante; aparecen otras nuevas.

El desarrollo personal es un proceso abierto, continuo y se da en muchas dimensiones aunque parece ir en la dirección de lograr formas cada vez más complejas o avanzadas de pensamiento.

Algunos autores sostienen que durante la vida adulta se genera el potencial de desarrollar capacidades relativistas y dialécticas que nos permiten dirigir nuestra atención a los procesos de cambio, percibir la totalidad de ciertos sistemas, nos permite seleccionar entre situaciones contradictorias aunque cada una sea consistente y válida.

Parece que no es hasta determinado momento de nuestra vida en el que no tenemos “algo” que nos permite percatarnos de la fragmentación explicativa que nos proporciona la lógica. No es hasta cierto momento que no se produce el inicio de un desarrollo de habilidades que permiten minimizar conflictos, que nos permiten ampliar nuestro rango explicativo cuando la información es incompleta y que nos capacita para manejar interpretaciones más flexibles frente a la inherente complejidad de la realidad.

Quizás esté equivocado, pero prescindir de este tipo de personas de una organización condena a la propia organización a ser reflejo de la juventud que la ocupa.

“…es llegada la ocasión de conducir a los de 50 años a dirigir el ojo del alma hacia el ser que alumbra todas las cosas, a contemplar la esencia del bien…pero cargando, con el peso de la autoridad, en la persuasión de que se trata menos de ocupar un puesto de honor que de cumplir un deber…”

Platón, La República o el Estado.

Del cajón de los recuerdos...

Si puedes, ponlo a pantalla completa, sube la música y relájate 3 minutos

Cambio Cultural

No es extraño escuchar que una organización se plantea un cambio cultural. Seguramente será porque pretende un cambio en la dirección que estaba llevando o simplemente hay algo en ella que no le termina de convencer.

En estos casos lo mejor es preguntarnos si realmente queremos cambiar la cultura de nuestra empresa o quizás deberíamos por empezar a preguntarnos qué es la cultura de nuestra empresa. No sería de extrañar que estemos llamando cultura a otro aspecto de la organización.

Pero ojo; las empresas no tiene una cultura, las empresas son cultura. No se trata de un recurso más, es el ser de la organización.

Una forma de definir la cultura sería entenderla como el sistema de creencias y asunciones compartidas por los miembros de una organización que fundamentan sus interpretaciones de lo que ocurre en ella y de otros fenómenos relevantes, y que inspiran y orientan sus comportamientos en ese contexto. Aquí, la palabra clave es compartido y un concepto interesante es que esa cultura media la interpretación de lo que ocurre en la propia organización.

Si bien es cierto que en grandes organizaciones puede darse el caso de subculturas, también será cierto que no serán independientes del la cultura general, ni se podrán diseccionar sin implicaciones colaterales que podrán ser muy graves.

Cuando escucho lo de “cambio cultural” no puedo remediar el pensar que es muy posible que se estén refiriendo a otra cosa (el ambiente, las normativas, los flujos de información, estilos de dirección, control y coordinación de actividades, procedimientos de trabajo y algunas cosas más), pero el creer que lo que tenemos que cambiar es la cultura puede llevarnos a una perdida de identidad que ha costado mucho conseguir y que nos da fuerzas para capear más de un temporal.

La cultura es algo profundo, no directamente consciente y complejo de evaluar que surge como resultado de un proceso adaptativo con su medio y generalmente no suele ser algo rápido. Quizás sea mejor estar seguros sobre qué es lo que queremos cambiar.

Un modelo sencillo

Vale, le acaban de asignar una responsabilidad sobre un equipo y cree que simplemente tiene que hacer lo que le dicta su sentido común, pero está deseando alguna pequeña indicación de cómo empezar esa nueva aventura. Vamos con ello.

Fritz Heider, a mediados del XX nos dejó una interesante teoría sobre la Atribución. Dejaré de lado toda la teoría de la atribución y me quedaré con una sencilla ecuación que introdujo para reflejar la posibilidad de que se produzca una acción (P). Si bien esa ecuación no suele separarse de todo el aparato teórico de los procesos de atribución, puede servirnos como un sencillo modelo para gestionar nuestro equipo humano. Es interesante por eso mismo; es algo sencillo y está cargado de sentido común.

P = (C x M) + D

Veamos cada variable y las relaciones entre las mismas:

C - Capacidad. Se refiere a la habilidad física o psíquica requerida para realizar una acción. Parece razonable, si no disponemos de una cierta capacidad no parece muy posible que saquemos las cosas adelante. En nuestro caso, gestionar la capacidad puede implicar incidir en dos factores muy concretos; la contratación de personal y la formación del personal disponible.

M – Motivación. Ya hemos tratado la motivación en algún que otro artículo, pero recordemos los dos pilares de la motivación sobre los que podemos intervenir desde los puestos de responsabilidad; la dirección y la intensidad.

Nótese la relación multiplicativa de estos factores. Si cualquiera de estos términos es cero, la posibilidad de que ocurra la acción cae en picado.

D – Dificultad. Aquí podríamos hablar de una combinación entre la dificultad inherente a la tarea y la suerte (sin entrar en lo que la suerte significa, me refiero a lo que hace que te toque la lotería, sin más). Por cierto, para que la ecuación tenga sentido, piense en la facilidad de la tarea en vez de en dificultad, es decir; un valor alto en esa variable implicaría una tarea muy fácil y/o mucha suerte.

La relación aditiva (suma) en la ecuación no quiere decir otra cosa que, cuando todo lo demás falla, si la tarea es extraordinariamente fácil y/o hay mucha suerte, las cosas pueden salir (cero + algo siempre da algo). Vamos, que hasta España podría pasar de cuartos si los defensas contrarios se volviesen locos y cosiesen a su portero a goles.

Para resumir:

-. No descuide la formación de su equipo, pero no cualquier formación sino aquella que sea la necesaria para aumentar la capacidad de su equipo en la tarea encomendada.

-. Fije, sin ambigüedades, la dirección de la acción (objetivos, metas), y potencie la intensidad de las conductas (incentivos adecuados, asignaciones adecuadas, gestión de la motivación). No hacer esto implicará que nos estaremos cargando todo lo que hayamos podido invertir en aumento de la capacidad (caros procesos de selección o programas de formación). Ojo, no olvide algo que aprendió en el colegio; la propiedad conmutativa de la multiplicación: da igual el esfuerzo que aplique en la motivación si no tiene en cuenta la capacidad.

-. En cualquier caso, y por encima de todo, intente con todas sus fuerzas que lo difícil sea fácil. No deje que las circunstancias tomen el control ni desatienda las quejas de su equipo cuando hablan de lo complicado que resulta hacer las cosas. Esta pequeña táctica aumenta por si sola la posibilidad de que las cosas salgan ya que, como dice el modelo, cuando todo lo demás falle puede ser lo que le salve.

Recuerde y apunte en un post-it cerca del teléfono:

P = (C x M) + D

Al menos, gracias a Heider, tendrá un modelo a seguir.