Heider revisited

This article is an original idea from the author and is the result of applying Heider's aribution theory to general management. You may read a previous version of this article in spanish here. For further information, please contact me

I have seen many lists or thumb rules to apply to management but they usually include too many factors or they lack of interrelation between the factors. Heider’s expression is a simple and formal approach with a reduced number of interrelated factors.

(Heider, Austrian psychologist (1896-1988) whose works about perception are a must-read for psychologists, developed this simple expression used to refer to factors that are significant to action outcomes.)

I use this expression as a substitute to those rules of thumb lists as I see a lot of common sense in it. Also it may serve as a “guide” to any context in which you pursue results from action (children education, management, training, sports…)

The expression states that action is a combination of personal and environmental factors. This is something that we all know but amazingly we tend to forget.

The expression is

Action = (AxM)+S

A=Ability

Everybody is tempted to think about ability as physical & mental ability to perform and the popular believe is that little may be done here (genes and so on), but you may also relate it with knowledge and/or developing needed skills to adapt to situations. Don’t forget that we Humans are great adaptative machines (perhaps it’s our greatest value). Hiring strategies and education plans for your team, as well as assigning the people with adequate skills to the correct jobs, or even work on developing some basic skills may provide some benefit.

M= Motivation (here and here)

In psychology motivation has a slightly different meaning of what is commonly understood as motivation. Think of motivation about something formed by two factors: direction (goals) & intensity (how hard I work to achieve those goals and for how long I can keep the effort). Goals need to be clearly stated and they must be known and shared among all participants. About intensity, well, this is another story. Not everyone react in the same way to the same task, there are internal factors hard to control (intrinsic motivation), and some external factors that are easier to understand and control (for example salary, work times, vacations). The rarely told story is that external factors don’t motivate as well as they seem, their effect over time is limited and they should even be handled with care as they may produce undesirable results. People respond in different ways to external motivators, and some may even see a threat on them.

Motivation is a complex field, and managers should get trained on it, but for now, and to keep motivation simple, just consider on having clear and simple goals (avoid ambiguity by all means) and invest some time trying to match people likes to the tasks required for accomplishing the job, even check periodically to see if you can adjust team assignments.

S=Situation

Here situation is about simplicity of the context and luck. Well I’ll forget about luck, period.

There is a tendency for new managers to overwhelm their teams with sets of procedures, standards or rules pretending to control the complexity of reality by defining the course of action for any possible contingency. This approach just gets things worst, what you usually get is a kind of paralysis as people tend to forget goals and they usually require a new education plan just to learn how to do what they have to do.

Some aditional thoughts here

There are some lectures you may get from the expression:

1) One obvious thing is that there are multiplicative and additive factors. That means that even if you forget to work, intentionally or not, on any other aspect of your management function, if you only work on creating a simple working context (simple rules, simple procedures, simple communication flows, simple everything) things may happen.

2) Working on the other parameters also increase probability, but don’t forget you need to work on the other 2 factors at the same time or you'll get what we learnt at school (something by cero is cero) resulting in a useless effort. To illustrate this; If you invest on any of the factors (for example motivation) consider increasing ability in the same direction. Education plans should be goal oriented and their difficulty adapted to people current abilities or you could get negative motivation (you will impact on internal motivators) just try to be sure that people has increased their abilities before continuing with other education actions.

3) You may increase the complexity of the situation if you detect an increase in motivation and ability. An also well known effect is that if you have increased ability and you increase complexity in a controlled way you may get increased values on the energizing component of motivation. We like threats, but not every threat produces the same effects, best outputs are from feasible ones (i.e. adapted to our personal ability). This is something well know in educational fields; complexity may be increased as students increase their knowledge and as new skills appear, trying to “touch” complexity out of time generally incurs in intrinsic motivation reductions.

Personally I think that the most interesting point is how the expression simplifies some complex concepts in an elegant way. The first point (just by reducing complexity you may expect outcomes) may be explained by the fact that ability and motivation are actually interrelated with context in a mutual affecting loop as we are continuously adapting [to] our environment, but the expression somehow includes this relationship just by introducing context as an additive factor.

Simple but effective.

Complicando más las cosas

Owen at al. (2006) En sus propias palabras:

"We used functional magnetic resonance imaging to demonstrate preserved conscious awareness in a patient fulfilling the criteria for a diagnosis of vegetative state. When asked to imagine playing tennis or moving around her home, the patient activated predicted cortical areas in a manner indistinguishable from that of healthy volunteers."

Para los que tengan problemas con el idioma, o simplemente creen que no lo han entendido bien, traduzco un poco.

FMRI (functional Magnetic Resonance Imaging) es una técnica por la cual se mide los flujos sanguíneos en el cerebro relacionados con la respuesta neuronal. O más sencillo; se pretende medir la actividad en zonas neuronales, partiendo de la base que determinadas zonas neuronales participan de forma más intensa frente a determinadas tareas.

La paciente en cuestión (23 años) estaba en estado vegetativo como resultado de un accidente de tráfico. A esta paciente se le daban órdenes verbales del estilo; “imagine que está jugando un partido de tenis”. Se realizaron varias fases del experimento modificando el tipo de frases y su complejidad, obteniéndose en todos los casos activaciones neuronales equivalentes a la de sujetos sanos.

El experimento ha sido cuestionado y desconozco si se ha intentado replicar en otras condiciones (supongo que obtener pacientes en condiciones similares no debe ser sencillo), incluso se ha argumentado que determinadas funciones cerebrales siguen, de alguna forma, en un funcionamiento “automático” (por ejemplo; el procesamiento del lenguaje) incluso en estados no conscientes.

En cualquier caso, en palabra de sus autores:

“These results confirm that, despite fulfilling the clinical criteria for a diagnosis of vegetative state, this patient retained the ability to understand spoken commands and to respond to them through her brain activity, rather than through speech or movement. Moreover, her decision to cooperate with the authors by imagining particular tasks when asked to do so represents a clear act of intention, which confirmed beyond any doubt that she was consciously aware of herself and her surroundings.”

Lo cierto es que resulta espeluznante y, personalmente me lleva a reconsiderar si el criterio “estado vegetativo” puede ser referente para ciertas decisiones controvertidas.

Publicidad subliminal

Me imagino que todos (o casi todos) hemos oido eso de la publicidad subliminal, y de aquel famoso experimento donde, en una sala de cine, durante la proyección, se intercalaban frases de “beba CocaCola” de forma subliminal (proyección muy rápida y no perceptible) y se decía que esto había disparado el consumo de CocaCola.

Bien, nunca se demostró, ni se reprodujo, ni se ofrecieron detalles pero solo voy a poner lo que el “padre” del experimento (James Vicary) dijo años después: "Todo lo que logré, creo, fue poner una palabra nueva en uso común. Y para un hombre como yo que se dedica a escoger nombre correctos para productos y compañías, se me debería examinar la cabeza por haber escogido un nombre como subliminal. Trato de no pensar en eso, todo fue un truco. Para aquellos que piensan que fue terrible, bueno, yo tuve la misma reacción cuando lo pensé por primera vez."

¿ Hay algo de cierto en eso de lo subliminal ?. Bien, como Vicary decía el término es terrible, en psicología se suele denominar “procesos inconscientes”, y hay indicios de que “algo hay”.

A mí, uno que me gusta mucho es el siguiente:

Fitzsimons et al. (2008), examinando la percepción de marca no consciente (subliminal - exposiciones muy cortas y no perceptibles), documentaron que mostrando de forma subliminal un logo de Apple o de IBM a distintos grupos de individuos, aquellos a los que se les había mostrado el logo de Apple puntuaban más alto en una tarea creativa realizada con posterioridad.

Por cierto, yo tengo un Mac.

Experimento con... migas !

Leyendo un artículo sobre procesos perceptivos inconscientes me he detenido en los detalles de un experimento que me ha gustado (Holland et al. 2005).

El experimento trata de verificar el efecto de activar un concepto mediante el olfato. La historia es la siguiente:

No voy a detallar el procedimiento pero nos quedamos en que en un cuarto se ponía un cubo con un poco de líquido de limpieza, y en otro cuarto no había olores perceptibles. A los participantes en el experimento se les hacía comer unas galletas, de esas que dejan todo perdido de migas, en el segundo cuarto. Algunos experimentados pasaban primero por el cuarto con olor a “limpio” y otros no.

Bueno, pues las personas que habían pasado primero por el cuarto con el olor a “limpio” tendían a recoger sus migas más a menudo que las que no habían pasado por ese cuarto. Presumiblemente la percepción del olor a limpio se “conectó” con la conducta de limpiar.

Impresionante, ¡ a ver cuando colocan una garrafa de ese líquido en las papeleras de mi ciudad !.

Una de recursos

Hace poco escuché una reflexión de un profesional sobre si debía introducir el coaching como un tarea en su proyecto; planear su aplicación, controlar su ejecución, presupuesto, gasto, … y me pidió opinión.

No está de más decir que esa persona es un enamorado de CMMI, ITIL, y similares y que eso está muy bien, pero hay un fallo en su planteamiento.

Para empezar no creo que estuviese hablando realmente de coaching, las palabras se ponen de moda y se usan sin conocer su significado o lo que hay detrás (una que me gusta mucho es pro-actividad, y otra es contingencia), pero esto es otra historia…

Pero lo que creo que se suele obviar es que las personas no somos un recurso más, somos uno muy especial. Considerar a las personas como recursos semimecánicos conlleva sus problemas, o que se lo pregunten a Shigeo Shingo y su Poka Yoke. La persona, al reducirla a un recurso mecanizado en tu modelo exige la implantación de unos mecanismos de control extraordinarios.

Si por coste, tiempo, dedicación o complejidad no soy capaz de abordar estrategias de ese estilo (Poka Yoke), mejor que empiece a entender que las personas que realizan la actividad no son un recurso más, son el alma de la propia actividad, y cuidar ese alma no es algo sencillo de meter en un Gantt.

¿ Qué es eso de la personalización ?

No siempre tenemos tiempo (ni ganas) para considerar la mejor opción, pero acabamos tomando decisiones sin saber muy bien como hemos llegado a cierta conclusión. No es que seamos perezosos (que también puede ser), pero no siempre tenemos tiempo para conocer o entender todas las características técnicas que adornan a ese fantástico televisor de 42 pulgadas que deseamos tener.

¿ Que nos lleva a adquirir un televisor y no otro ?. Seguro que le han surgido respuestas del estilo: “la confianza de la marca”, “los consejos del experto”, “el precio” y/o muchos otros motivos que le ayudan a racionalizar su decisión, pero en lo más profundo de usted no le queda muy claro qué le llevó a esa decisión.

El marketing tiene mucho que decir en esto, y la psicología se ha empeñado en entender esta situación en lo que se conoce como los “procesos de influencia”. Hoy me gustaría tratar un conocido proceso de influencia que, por su dificultad de implementación no ha tenido una gran explotación en el mundo del marketing, y me refiero a la validación social.

Básicamente consiste en la tendencia que tenemos a actuar como lo hace la gente que nos rodea: tendencia a imitar, ya que, en muchos casos, la experiencia nos ha demostrado que suele ser adecuado hacer lo que hace la gente similar a nosotros.

Las personas necesitamos evaluar lo adecuado de nuestro comportamiento. Si no disponemos de datos objetivos, es bastante razonable que comparemos nuestra conducta con lo que hacen las personas semejantes a nosotros; buscamos la validación social de nuestra conducta porque nuestra experiencia nos ha mostrado que en situaciones ambiguas cometemos menos equivocaciones si actuamos en consonancia con lo que hacen los demás.

Piense en los siguientes heurísticos: “se puede confiar en los expertos”, “a la gente parecida generalmente nos gustan cosas semejantes”, “los ricos y famosos saben disfrutar de la vida”, etc. ¿ Nunca los ha usado a la hora de tomar alguna decisión ?.

Últimamente estoy oyendo hablar mucho de la recomendación en la elección de productos y/o elección de actividades. Normalmente la recomendación (esto es; buscar la influencia social a la hora de elegir mi producto) era más bien una cuestión de difusión; muestro mucha gente de un perfil esperando atraer a personas de perfiles similares; por ejemplo “la gente divertida tomamos el refresco X”. Esa “gente divertida” suele salir en una foto o en un anuncio televisado aunque es muy probable que usted no vea nada divertido en esa gente. Seguramente vd. no formaría parte del target.

Compartimos un medio interactivo; internet, lo que me lleva a pensar que estamos en un momento “dulce” donde podemos identificarnos con un colectivo social (“soy estudiante, me gusta el campo, montar en bici…”), con nuestros gustos, nuestras aficiones y con nuestros hábitos de consumo por muy raros que sean y, como he venido comentando hasta ahora, conocer qué hace ese colectivo nos “ayuda” a tomar nuevas decisiones.

Pero lo que más me ha llamado la atención es que haya gente trabajando en que ni siquiera necesitemos seleccionar nuestro grupo de referencia; nuestra actividad nos define en cada momento, y nos define de una forma mucho más dinámica que identificando nuestro perfil explícitamente.

Mi actividad cambia conmigo, con mis gustos y mi contexto y este es el mundo de posibilidades al que me refiero. Ya no se trata de que me analicen mis datos pasados y me ofrezcan un catálogo “a medida”, se trata de que cada elección que hago me modifique el catálogo dinámicamente y que esa “exploración” se alimente de esa experiencia de navegación que hagan mis “semejantes”.

Prejubilaciones

Malos tiempos para la experiencia.

Como comentaba en una entrada anterior,  hay "cosas" que nos vienen con la edad (como las canas), y que por mucho que queramos no van a hacer su aparición hasta que sea posible.

Dicho así parece cosa de magia pero nada de eso. Nuestro organismo no solo se deteriora (que también), se adapta a un medio complejo donde las cosas no son blancas o negras y desarrollar  estas capacidades lleva su tiempo. 

Por supuesto hay muchas personas que no pasan de una concepción "juvenil" de la vida y no consiguen incorporar esa capacidad de asimilación de la complejidad conceptual y perceptiva que vamos adquiriendo, pero lo que si es cierto es que encontrar esas capacidades a edades tempranas es muchísimo más difícil.

Cada día escucho más la palabra "prejubilación" como una forma de "sanear" una compañía, y cuando oigo eso pienso en excelentes profesionales, y me pongo triste. Una idea me ronda la cabeza "en este barco tiran por la borda a los marineros experimentados", y me preocupo.

Cada día estoy más convencido de que esta crisis no es solo financiera, que tenemos problemas estructurales/culturales y que tardará un poquito más en aclararse.

¿ Multicultural ?

Permitidme un par de conceptos para poder explicar algo tan obvio como que no en todos los sitios las cosas se ven de la misma forma y que esto nos puede meter en algún que otro lío.

La cultura tiene un aspecto subjetivo que se refiere a los significados que comparte una sociedad. Ciertamente estos significados pueden diferir entre grupos humanos y tampoco resultaría útil manejar infinidad de diferenciaciones por lo que es necesario crear “agrupaciones” de culturas que nos permita estudiar diferencias.

Aunque hay varias dimensiones de clasificación/estudio me voy a quedar con una: Individualismo-Colectivismo.

El individualismo-colectivismo se refiere a la elaboración del vínculo que une a una persona con su entorno social. Las culturas individualistas son aquellas en las que el individuo se considera como un agente independiente, alguien que busca sus propios objetivos, mientras que las culturas colectivistas son aquellas donde los individuos no se conciben si la interdependencia con los otros miembros del grupo siendo su mayor preocupación los objetivos grupales (nació, familia, grupo de trabajo, etc.).

Como se imaginará, EEUU y algunas partes de Europa occidental se situarían dentro del las culturas individualistas, mientras que Extremo Oriente, India y algunos países de Latino América se identificarían como culturas colectivistas. ¿ Y España ?, España se ha venido clasificando con tendencia a cultura individualista, sin puntuar demasiado alto, pero realmente individualista.

Dividiendo el mundo aplicando solo el criterio de individualismo-colectivismo ya se aprecian conductas e interpretaciones diferentes. Algunos ejemplos son; lo que es justo-injusto en el reparto de recursos ya no significa lo mismo ni se ajustan a los mismos principios, los grados de conformismo varían así como la interpretación del conformismo, la aceptación del poder es diferente y sigue procesos distintos, los criterios y condiciones de colaboración vs. competitividad se ven alterados.

Dejadme hablar de un efecto concreto.

Cuando llegan los problemas es frecuente que tendemos a ignorar la influencia del contexto en la responsabilidad de la acción del individuo, interpretando que éste es el principal culpable de lo que ocurre. Tradicionalmente se pensaba que este efecto, conocido como "error fundamental de atribución” era algo universal y no ha sido hasta hace poco que se está viendo que es algo más propio de culturas individualistas. Esto, que no parece tener gran importancia, puede ser motivos de graves tensiones en equipos multiculturales donde ese error atributivo puede llegar a interpretarse como una forma de agresión afectando a las formas de colaboración.

En un escenario creciente de colaboración multicultural, desconocer este tipo de factores puede llevar al mejor de los gestores a convertirse en un inconsciente creador de situaciones conflictivas de muy difícil solución (algo así como volver a empezar , ¿ verdad ?).

¿ Renovación ?

Hay momentos que ciertas compañías deciden que es necesario renovar al personal porque ha decidido que es momento de traer ciertos aires de juventud que aporten frescura. No voy a entrar si detrás de esto hay realmente motivaciones económicas de búsqueda de menores salarios, pero si me gustaría hablar sobre lo que puede perderse cuando queremos prescindir de la veteranía.

Hace tiempo se pusieron de moda conceptos como el coeficiente de inteligencia, así como su evolución a lo largo de la vida de una persona. Algunos estudios mostraban un declive a partir de cierta edad, y ya nos podemos imaginar las consecuencias prácticas de esto.

Pues bien, los marcos teóricos evolucionaron, las técnicas de investigación se mejoraron y los estudios se rehicieron. En es estos momentos las conclusiones podrían resumirse en lo siguiente: si bien hay perdida en algunas capacidades (realmente poco y parece que son esas capacidades que más necesitamos cuando “empezamos” en esta vida) hay mejoras en otras y, lo más importante; aparecen otras nuevas.

El desarrollo personal es un proceso abierto, continuo y se da en muchas dimensiones aunque parece ir en la dirección de lograr formas cada vez más complejas o avanzadas de pensamiento.

Algunos autores sostienen que durante la vida adulta se genera el potencial de desarrollar capacidades relativistas y dialécticas que nos permiten dirigir nuestra atención a los procesos de cambio, percibir la totalidad de ciertos sistemas, nos permite seleccionar entre situaciones contradictorias aunque cada una sea consistente y válida.

Parece que no es hasta determinado momento de nuestra vida en el que no tenemos “algo” que nos permite percatarnos de la fragmentación explicativa que nos proporciona la lógica. No es hasta cierto momento que no se produce el inicio de un desarrollo de habilidades que permiten minimizar conflictos, que nos permiten ampliar nuestro rango explicativo cuando la información es incompleta y que nos capacita para manejar interpretaciones más flexibles frente a la inherente complejidad de la realidad.

Quizás esté equivocado, pero prescindir de este tipo de personas de una organización condena a la propia organización a ser reflejo de la juventud que la ocupa.

“…es llegada la ocasión de conducir a los de 50 años a dirigir el ojo del alma hacia el ser que alumbra todas las cosas, a contemplar la esencia del bien…pero cargando, con el peso de la autoridad, en la persuasión de que se trata menos de ocupar un puesto de honor que de cumplir un deber…”

Platón, La República o el Estado.

Del cajón de los recuerdos...

Si puedes, ponlo a pantalla completa, sube la música y relájate 3 minutos

Cambio Cultural

No es extraño escuchar que una organización se plantea un cambio cultural. Seguramente será porque pretende un cambio en la dirección que estaba llevando o simplemente hay algo en ella que no le termina de convencer.

En estos casos lo mejor es preguntarnos si realmente queremos cambiar la cultura de nuestra empresa o quizás deberíamos por empezar a preguntarnos qué es la cultura de nuestra empresa. No sería de extrañar que estemos llamando cultura a otro aspecto de la organización.

Pero ojo; las empresas no tiene una cultura, las empresas son cultura. No se trata de un recurso más, es el ser de la organización.

Una forma de definir la cultura sería entenderla como el sistema de creencias y asunciones compartidas por los miembros de una organización que fundamentan sus interpretaciones de lo que ocurre en ella y de otros fenómenos relevantes, y que inspiran y orientan sus comportamientos en ese contexto. Aquí, la palabra clave es compartido y un concepto interesante es que esa cultura media la interpretación de lo que ocurre en la propia organización.

Si bien es cierto que en grandes organizaciones puede darse el caso de subculturas, también será cierto que no serán independientes del la cultura general, ni se podrán diseccionar sin implicaciones colaterales que podrán ser muy graves.

Cuando escucho lo de “cambio cultural” no puedo remediar el pensar que es muy posible que se estén refiriendo a otra cosa (el ambiente, las normativas, los flujos de información, estilos de dirección, control y coordinación de actividades, procedimientos de trabajo y algunas cosas más), pero el creer que lo que tenemos que cambiar es la cultura puede llevarnos a una perdida de identidad que ha costado mucho conseguir y que nos da fuerzas para capear más de un temporal.

La cultura es algo profundo, no directamente consciente y complejo de evaluar que surge como resultado de un proceso adaptativo con su medio y generalmente no suele ser algo rápido. Quizás sea mejor estar seguros sobre qué es lo que queremos cambiar.

Un modelo sencillo

Vale, le acaban de asignar una responsabilidad sobre un equipo y cree que simplemente tiene que hacer lo que le dicta su sentido común, pero está deseando alguna pequeña indicación de cómo empezar esa nueva aventura. Vamos con ello.

Fritz Heider, a mediados del XX nos dejó una interesante teoría sobre la Atribución. Dejaré de lado toda la teoría de la atribución y me quedaré con una sencilla ecuación que introdujo para reflejar la posibilidad de que se produzca una acción (P). Si bien esa ecuación no suele separarse de todo el aparato teórico de los procesos de atribución, puede servirnos como un sencillo modelo para gestionar nuestro equipo humano. Es interesante por eso mismo; es algo sencillo y está cargado de sentido común.

P = (C x M) + D

Veamos cada variable y las relaciones entre las mismas:

C - Capacidad. Se refiere a la habilidad física o psíquica requerida para realizar una acción. Parece razonable, si no disponemos de una cierta capacidad no parece muy posible que saquemos las cosas adelante. En nuestro caso, gestionar la capacidad puede implicar incidir en dos factores muy concretos; la contratación de personal y la formación del personal disponible.

M – Motivación. Ya hemos tratado la motivación en algún que otro artículo, pero recordemos los dos pilares de la motivación sobre los que podemos intervenir desde los puestos de responsabilidad; la dirección y la intensidad.

Nótese la relación multiplicativa de estos factores. Si cualquiera de estos términos es cero, la posibilidad de que ocurra la acción cae en picado.

D – Dificultad. Aquí podríamos hablar de una combinación entre la dificultad inherente a la tarea y la suerte (sin entrar en lo que la suerte significa, me refiero a lo que hace que te toque la lotería, sin más). Por cierto, para que la ecuación tenga sentido, piense en la facilidad de la tarea en vez de en dificultad, es decir; un valor alto en esa variable implicaría una tarea muy fácil y/o mucha suerte.

La relación aditiva (suma) en la ecuación no quiere decir otra cosa que, cuando todo lo demás falla, si la tarea es extraordinariamente fácil y/o hay mucha suerte, las cosas pueden salir (cero + algo siempre da algo). Vamos, que hasta España podría pasar de cuartos si los defensas contrarios se volviesen locos y cosiesen a su portero a goles.

Para resumir:

-. No descuide la formación de su equipo, pero no cualquier formación sino aquella que sea la necesaria para aumentar la capacidad de su equipo en la tarea encomendada.

-. Fije, sin ambigüedades, la dirección de la acción (objetivos, metas), y potencie la intensidad de las conductas (incentivos adecuados, asignaciones adecuadas, gestión de la motivación). No hacer esto implicará que nos estaremos cargando todo lo que hayamos podido invertir en aumento de la capacidad (caros procesos de selección o programas de formación). Ojo, no olvide algo que aprendió en el colegio; la propiedad conmutativa de la multiplicación: da igual el esfuerzo que aplique en la motivación si no tiene en cuenta la capacidad.

-. En cualquier caso, y por encima de todo, intente con todas sus fuerzas que lo difícil sea fácil. No deje que las circunstancias tomen el control ni desatienda las quejas de su equipo cuando hablan de lo complicado que resulta hacer las cosas. Esta pequeña táctica aumenta por si sola la posibilidad de que las cosas salgan ya que, como dice el modelo, cuando todo lo demás falle puede ser lo que le salve.

Recuerde y apunte en un post-it cerca del teléfono:

P = (C x M) + D

Al menos, gracias a Heider, tendrá un modelo a seguir.

Grupo antes que equipo

Trabajo en equipo; otro de los conceptos estrella en el mundo de la gestión. Basta con poner en el google “trabajo en equipo” y verá cuantas páginas salen al respecto y cuantos cursos de formación se imparten. También existe una creencia generalizada según la cual todo lo que se derive del trabajo en equipo solo puede ser beneficioso, llevando a algunos mandos a creer casi de forma dogmática en el trabajo en equipo sin caer en la cuenta, por simple desconocimiento, que es necesario gestionar los posibles efectos negativos que pueden darse, que los hay.

Pero ¿qué es eso de un equipo?. Seguro que le sugiere algo parecido a un grupo de personas que hacen algo juntos y la verdad es que, aunque aparentemente sencillo, no es más que eso. “Aparentemente” porque hay aspectos a profundizar en esa frase; ¿qué es un grupo?, y ¿qué es eso de hacer algo juntos?.

Lo fundamental que tiene que ocurrir para que un conjunto de personas se constituyan en un grupo es la creencia compartida de “somos un grupo” y si eso no existe, lo demás sobra. Lo segundo es que exista algún grado de actividad coordinada, y es aquí donde empieza todo lo relativo al “trabajo en equipo”: El grado y cualidad de relaciones que se establezca en la acción grupal coordinada es lo que definirá mi equipo pero recordemos que antes de eso está la formación del grupo.

No podemos olvidar que la formación del grupo ha sido un gran aliado en nuestra supervivencia como especie, y no sería extraño que en lo más profundo de nosotros tengamos algún tipo de mecanismo que nos ayude en esa tarea. Parece que el proceso psicológico básico que subyace a la formación de grupo es la categorización, y es tan potente que determina nuestra forma de percibir al mundo, de percibir a los demás y tiene una profunda influencia sobre nuestra conducta individual.

Veamos algunas posibles consecuencias sobre la conducta individual.

Una vez que se constituye un grupo es posible observar conductas grupales tan interesantes como la “ilusión de invulnerabilidad” en las que los miembros del grupo llegan a creer que nada malo les podrá ocurrir mientras sigan juntos (en algunos casos puede llegar a constituir alguna forma de tomas de decisiones temerarias), o la “racionalización” que induce a saltarse el análisis detenido y cuidadoso de los problemas que afectan al grupo y a sustituirlo por justificaciones resultado de la expresión de los deseos y motivaciones de la mayoría de los miembros del grupo.

Otro efecto interesante es una “fuerte presión hacia la uniformidad”, que se traduce en un rechazo frontal de las críticas dirigidas por algunos miembros al procedimiento seguido para alcanzar la decisión grupal, o que lleva a la supresión directa de la posibilidad de que los miembros del grupo expresen dudas o reservas sobre la forma de actuar de la mayoría grupal.

Existen muchos otros efectos que se puede relacionar con el principio básico de categorización y que explican muchas de las conductas que se dan a su alrededor. Estas conductas pueden ser beneficiosas o incluir aspectos muy poco deseables, y lo cierto es que no es algo que pueda pasar por alto si tiene responsabilidad sobre algún tipo de grupo.

¿ Hablamos de lo mismo ?

¿ Nunca se ha preguntado si cada concepto que maneja es entendido de la misma forma por su interlocutor?. ¿Lo que yo entiendo por zapato es lo mismo que entienden otros por zapato?. Para hablar de los significados compartidos lo haré desde la perspectiva de la memoria.

La concepción de la memoria como un almacén de información es una idea muy extendida y es la que se manejado a lo largo de los siglos. Ya Platón planteaba un arquetipo asimilando la memoria a una tablilla de cera, regalo de Mnemosine la madre de las Musas a los hombres. En definitiva se plantea la memoria como un espacio donde anotamos todo aquello que recogemos con nuestros sentidos y experiencias. Este modelo ha sufrido variaciones a lo largo de la historia, incluso habrá oído hablar de memoria a largo plazo y/o corto plazo, pero la idea de fondo es siempre la misma; la memoria como almacén.

¿Pero, es sostenible este modelo?. Si así fuera los conceptos que manejamos se basarían en impresiones en nuestras “tablillas de cera” variando en lo profundo con lo que se haya registrado el trazo, pero los trazos serían más o menos equivalentes y estables, con lo que problema resuelto; un zapato es un zapato.

La memoria como almacén se sustenta en una serie de supuestos; El almacén “reside” en algún sitio, lo que contiene el almacén es distinto a lo que hago con ello cada vez que lo uso mientras pienso (datos y procesos cada uno por su lado), lo que se almacena será alguna forma de sistema simbólico constituido por símbolos distintos entre sí y con significación compartida, de otra forma la comunicación no sería posible.

Los supuestos mencionados (y no son todos) parecen bastante razonables, incluso aplican para dispositivos de almacenamiento artificiales, pero hay indicios que nos hace pensar que ese “almacén” debe ser algo especial en el caso de los seres vivos.

Para empezar, parece que nuestra memoria no es capaz de adquirir cualquier tipo de información, incluso que se muestra más eficiente cuando conocemos del tema sobre el que versa la información (¿hay datos especiales?) , tampoco hay constatación de un posible límite a nuestra memoria..

También se observan algunos fenómenos interesantes: A veces reconocemos que en algún momento supimos ciertas cosas pero somos incapaces de volverlas a recordar (¿está o no está en el almacén?). Nuestro recuerdo se muestra inestable; a veces no recordamos y a veces si, pudiendo ocurrir que no recordemos exactamente lo mismo de situación a situación (entonces, ¿qué datos hay en el almacén?). Las condiciones y el contexto determinan, muchas veces, lo que somos capaces de recordar o, incluso, cómo lo recordamos (por ejemplo, es probable que usted no genere la imagen de un zapato de la misma forma en verano que en invierno, ¿el dato va cambiando?)

En definitiva, el modelo del almacén de memoria ha sido cuestionado ya que algunos de sus principales supuestos parece que presentan debilidades. ¿Pero si no guardamos símbolos comunes, qué guardamos? ¿y cómo los compartimos?.

Hace tiempo se propuso una distinción entre símbolos densos y símbolos articulados. Por símbolos articulados se entienden aquellos que no cambian situación a situación, son copiables y, por tanto, son perfectamente comunicables (los “datos” de antes). Los símbolos densos, a diferencia de los anteriores, serían símbolos no independientes de su continente (no pierda de vista que, en nuestro caso, el continente es nuestro sistema orgánico), serían inseparables de su historia personal de formación y serían propios de cada individuo; por tanto no serían copiables. Una característica de estos símbolos es que son difusos por definición y su recuperación estará determinada por los procesos personales del individuo. Lo anterior, entre otras cosas, quiere decir que re-construyo los datos mediante procesos personales de pensamiento, procesos que no son siempre los mismos y que están mediados por aspectos tales como el estado de ánimo.

Pero , ¿ es posible concebir un proceso de pensamiento donde el contenido es siempre cambiante?. Pues parece que si, incluso se trata de algunas de las líneas de investigación más activas en el terreno de la memoria que existen en la actualidad (cognición corporeizada). Describir ese sistema es complejo pero si está interesado siempre puede buscar información adicional sobre el modelo CHARM.

Supongamos por un momento que abandonamos el “almacén” y aceptamos que lo que guardamos está estrechamente ligado a nuestros procesos de pensamiento particulares, en ese caso ¿cómo es posible la comunicación?.

Probablemente nos entendemos por analogía de los contenidos mentales de los demás con los nuestros y el proceso por el que nos integramos en nuestros grupos sociales se produce mientras asimilamos lo que escuchamos a lo que pensamos. Esta aproximación tiene cierto sentido, sobre todo cuando pensamos cómo es posible que cualquier otro individuo me entienda cuando le digo algo tan sencillo como “estoy triste” o “me duelen las muelas” (¿qué sabrá de mi tristeza o lo que es para mi el dolor?).

Esta perspectiva abre un escenario realmente interesante; convierte la comunicación en un proceso por el que alcanzamos el consenso en los significados. El símbolo no está predefinido, cada uno formamos el nuestro de manera totalmente particular pero, de alguna forma, llegamos a compartir la mayoría de los significados.

Ese proceso puede no ser fácil; hasta que conseguimos esa “sintonía” entre nuestras analogías y las de otros pueden colisionar representaciones internas y entrar en discusiones interminables, sencillamente por tener cada uno una analogía diferente sobre lo que se esté tratando. Con el zapato parece que no hay demasiado problema, pero póngase a hablar de libertad con un adolescente, ya verá de qué hablo.

Dicho de otra forma; comunicar sería equivalente a compartir, y compartir exige un esfuerzo que continua hasta estar seguro de que “hablamos de lo mismo”.

Aquí mando yo

¿Le resultan extrañas esas situaciones en las que se han presentado dificultados y aparece un mando con fama de "duro/a" , donde su estrategia principal es tratar al conjunto de profesionales a su cargo como si fueran de su propiedad personal?. Todas o algunas de las siguientes características le permitirán reconocer a la bestia: Expresiones irrespetuosas ("mis chicos") o de mando irracional ("aquí se hace lo que yo digo y a callar"), humor, expresiones sexistas o ironía administrados desde posiciones de poder, incluso reacciones violentas (puñetazos en las mesas, gritos).

Tampoco se lo tenga demasiado en cuenta, este estilo suele responder a una forma intuitiva de ejercer la responsabilidad; la aplicación de una estructura puramente jerárquica por desconocimiento de otras formas de colaboración. Pero hablaremos de eso otro día.

Veamos un poco qué efectos puede tener en nosotros o nuestros colaboradores cuando nos enfrentamos a situaciones de este estilo.
A este respecto existen dos grandes líneas de investigación, cada una abordando un escenario diferente, pero que al final se ha llegado a integrar en una secuencia temporal.

La reactancia psicológica es el nombre que recibe al conjunto de conductas de los sujetos cuando obtienen resultados que no eligen, o pierden la posibilidad de obtener otros que inicialmente podían conseguir.

Aunque normalmente se habla de reactancia psicológica asociada a la de perdida de libertad, lo cierto es que el concepto también aplica para estudiar situaciones de presión coercitivas. ¿Donde quiero ir a parar?, pues reflejar la actuación en la situación ya descrita; imponerse sobre su equipo, casi exclusivamente, haciendo un uso instrumental de la autoridad que le proporciona el mando.

La reactancia psicológica se evidencia como un conjunto de reacciones tendentes a recuperar el control. La intensidad de estas reacciones guardan una cierta relación con la importancia que se concede a lo que se pierde y a la medida en lo que se pierde, con lo que habrá personas que se lo tomen mejor y otras menos mal, pero lo que me interesa destacar son las reacciones en si.

Por lo general se desencadenan reacciones de intento de restauración, ya sea de forma directa (insisto en lo contrario a lo que se me está forzando) o indirecta (apoyo o facilito otras conductas que vayan en contra de las medidas aplicadas). Es decir, que en algún momento podré llegar a obtener justo lo contrario a lo que deseaba, siendo lo más común el endurecer la conducta original ("a ver quién manda aquí...") con lo que es posible que empeore la situación, al menos durante un tiempo.

¿Esta descripción no le recuerda el comportamiento de un adolescente cuando se le ha prohibido algo?, pues lo cierto es que ese tipo de reacciones se han pretendido explicar desde la reactancia psicológica.

¿Pero qué ocurre si los intentos de restauración por parte del individuo no consiguen lo deseado? . Que por otro lado suele ser la situación más normal, por algo "manda el que manda". En este punto entramos en otro marco teórico que es el de la Indefensión Aprendida.

Básicamente, la indefensión aprendida explica una conducta que se evidencia en el aprendizaje animal; cuando sometemos a un animal a una situación de la que no puede escapar entra en un estado de inhibición de la conducta. es algo así como "lo he intentado todo y no obtengo resultados, así que hagan conmigo lo que quieran". Ese razonamiento ("lo he intentado todo y no obtengo resultados…") se conoce como expectativa de no contingencia conducta-resultados.

Parece fácil pensar en un ejemplo con experimentación animal, pensamos en una jaula, una batería y sometemos a emisiones de corriente al animal, haga lo que haga (terrible, pero cierto). Tampoco debe resultar complicado imaginar situaciones en su entorno. Piense en situaciones donde sometemos a miembros del equipo a problemáticas con las que no puede hacer frente (formación insuficiente, no encajan con el perfil, falta de información y/o de apoyos,...).

Lo que se ha evidenciado experimentalmente es que la indefensión aprendida tiene una serie de efectos sobre las personas:

• Falta de motivación para iniciar otras respuestas que sí pueden controlar, observándose mayores latencia de respuesta, menores éxitos (déficit motivacional).



• Dificultad para aprender que su respuesta puede tener efecto sobre otros acontecimientos o situaciones (déficit cognitivo).



• Las expectativas repetidas con acontecimientos incontrolables llevan a un estado emocional caracterizado por el incremento de la ansiedad y el miedo que puede terminar en depresión (déficit afectivo).

Asusta un poco, ¿ verdad ?. Pero revisemos la secuencia: Someter a una situación forzada puede desencadenar intentos de restauración (Reactancia Psicológica), originándose conductas que van en contra de lo deseado, y si se prolonga esa situación, y si las acciones del individuo no consiguen restaurar el control podemos encontrarnos en un escenario de deterioro profesional / personal realmente preocupante (Indefensión Aprendida).

Por cierto, los efectos de la indefensión aprendida pueden prolongarse en el tiempo, mucho después de que el responsable de dicha situación haya desaparecido de escena. Esto es algo que debería preocupar a las organizaciones ya que la gestión de determinados mandos puede hipotecar el rendimiento presente y futuro de excelentes equipos a costa de pequeños resultados obtenidos a corto plazo, ¿ no conoce algún caso similar?. Yo si.

Lo peor de todo es que estas formas de actuar, por increíble que parezca, y deslumbrados por los resultados del corto, muy corto plazo, llegan a crear escuela. Terrible.

Viviendo en el bazar (tal como dice el manual)

Con frecuencia se hacen analogías entre los desarrollos software y otras disciplinas de la ingeniería, incluso se ha acuñado el término ingeniería del software como una manera de expresar la formalidad de ciertas aproximaciones, al mismo tiempo este término parece rozar la ironía; se trata de técnicas de ingeniería del software (¿ no le parace que es algo así como decir, "si, pero no del todo" ?).

Es deseable disponer de un método claro, que me pueda reportar resultados predecibles, incluso con personal poco cualificado, pero ¿es el software un proceso predecible?. Si las reglas de juego cambian suele aducirse a una mala planificación, pero ¿realmente esto es siempre así?. Existe una creencia generalizada por la cual el software es fácil de cambiar y resulta complejo ir contra esta corriente. Los negocios cambian, la competencia cambia, nunca se sabe dónde aparecen nuevas oportunidades y el software no hace más que reflejar esta situación.

En los procesos de ingeniería las técnicas aplicadas han tenido años de experimentación y mejora, construir un edificio o trazar una carretera no es algo exclusivo de los últimos 60 años, aun así, no parace que sea el paraiso de orden y eficacia que la profesión informática piensa. Si, es una especie de mito en la profesión informática que ha llegado a adoptar nombres y términos de estas profesiones para designar a roles ; p.ej. Arquitecto de software. Lo más triste es que cuando un buen y altamente productivo programador, confundido por algunos mensajes, cree que ha llegado el momento de "evolucionar" deja de ser programador para ser Arquitecto. Lo cierto es que suele ser el principio del fin de un buen profesional.

En determinados proyectos informáticos la técnica es aplicable, pero en otros parece que no es así y las metodologías pasan de la utilidad al estorbo con facilidad. Si aparece una situación poco predecible no parece adecuado emplear un método que requiere un proceso predecible. Durante un tiempo intentará pequeños ajustes hasta que descubra que el modelo que está aplicando sencillamente no lo sirve.

Si, efectivamente, muchos proyectos hacen uso de técnicas disciplinadas y ordenadas para redefinir la realidad y conseguir un resultado predecible. Entonces, ¿ por qué vuelven a ocurrir situaciones de desastre en tantos proyectos ?. La repuesta no parece simple pero hay una serie de circunstancias que concurren en muchos proyectos que intentan la aplicación de metodologías:

• No son suficientemente conocidas o simplemente son difíciles de aplicar. Muchas de las metodologías exigen un gran esfuerzo de aplicación, no son siempre bien entendidas y la cantidad de información generada queda, de alguna forma, fuera de control. La falta de preparación de los equipos o la complejidad de las mismas dificultan su aplicación, los ajustes en las planificaciones obligan a los equipos a saltarse aspectos importantes de las metodologías con lo que se incurre en situaciones caóticas con mucha facilidad.


• No suelen ser adaptables. Las metodologías tradicionales, inspiradas en prácticas de la ingeniería, se basan en procesos que incorporan fases más o menos predecibles. Requieren de unas complejas tareas de descripción y diseño que permitan predecir el trabajo posterior. Suponen pequeñas desviaciones que pueden ser incorporadas en el proceso, pero grandes variaciones pueden llegar a invalidar todo lo establecido.


• Una de las frases más escuchadas últimamente es; "el problema con este proyecto es que los requerimientos no están cerrados". En la práctica, muchas veces ni siquiera es deseable contar con requerimientos estables. Lo que hoy puede ser un buen juego de requerimientos puede que no lo sean tanto en los próximos tres meses, y esto, de forma generalizada, es mal acogido por las aproximaciones metodológicas tradicionalmente aplicadas.


• No todas las metodologías parecen adecuadas para todos los tipos de proyectos. Es evidente que un proyecto de e-business no parece necesitar la misma metodología que la industria aeroespacial, los compromisos y prioridades son muy diferentes. En realidad, no todos los proyectos de e-business tiene porqué requerir la misma aproximación metodológica.

Aunque tremendamente positivas, parece que las metodologías no resultan infalibles.

Ah, por cierto, soy consciente que no empleo el término metodología con corrección, debería decir método, sin más. Metodología se refiere al estudio del método, pero la verdad es que están tan extendido el uso de metodología como método que no lo voy a cambiar.

Observemos el uso de las metodologías (métodos) tradicionales y tratemos de entender algunos de sus problemas. Para esto no enumeraré distintas metodologías, sino que se analizarán algunos de los aspectos más generales que tienen lugar en las prácticas habituales.

Al fin y al cabo ¿ qué es una metodología ?.

Un buen punto de partida podría estar en los inicios de la metodología en sí. Descartes, en su obra "Discurso del método para dirigir bien la razón y buscar la verdad en las ciencias" (más conocido por "El Discurso"), establece una serie de reglas que entiende que son de aplicación a cualquier aproximación metódica y que vienen a ser algo así como:

1. Evitar los prejuicios


2. Dividir los problemas en tantas partes como sea posible.


3. Partir de lo simple antes de pasar a lo complejo.


4. No dejar nada fuera.

Hasta aquí todo bien; se describe una procedimiento analítico, buscando la exahustividad mediante un procedimiento iterativo. Ciertamente Descartes no cerró el debate sobre el método científico pero estas prescripciones pueden ser una forma sensata de ser metódico y, cuando menos, puede ser una excelente receta.

En su escrito "Reglas para la dirección del espíritu" se puede leer:

"Pues por método yo entiendo reglas ciertas y fáciles, mediante las cuales, todos los que observan exactamente no supondrán jamás verdadero aquello que es falso, y llegarán, sin fatigarse en esfuerzos inútiles, al conocimiento verdadero de todo lo que pueden alcanzar".

Se ha resaltado la necesidad de la facilidad de las reglas como una táctica que permita su aplicación manteniendo uno de los objetivos enunciados: "sin fatigarse en esfuerzos inútiles".

Siguiendo en la misma idea, me sorprendió tremendamente cuando leyendo el famoso libro de estrategia bélica oriental; "Sun Tzu, El arte de la guerra" ,me encontré con el siguiente párrafo:

Por lo tanto, los que conocen las artes marciales no pierden el tiempo cuando efectúan sus movimientos, ni se agotan cuando atacan. Debido a esto se dice que cuando te conoces a ti mismo y conoces a los demás, la victoria no es un peligro; cuando conoces el cielo y la tierra, la victoria es inagotable.

Que interpretado viene a decir algo así como "considere realmente conseguir que lo dificil se convierta en fácil". No parace mala receta ¿ no ?.

La diversidad de orientaciones metodológicas a lo largo de la historia señala que la cuestión del método es algo más que una cuestión de procedimiento, pero en lo que suelen coincidir los distintos autores es en que el método posibilita una aproximación progresiva a la adquisición de conocimiento. Y en este punto vuelve a ser interesante señalar que la obtención de conocimiento se realiza en un proceso progresivo.

No sé que conocimientos científicos tiene usted, es posible que proceda de estudios de ingeniería o de otras disciplinas, pero resulta muy interesante ver qué uso ha hecho la ciencia de una aproximación metódica para conseguir logros tan productivos.

¿ Qué es ser un científico ?; pues así, de golpe, aquel que aplica el método científico, pero ¿ sólo hay un método científico ?, pues si y a la vez no. La respuesta puede paracer ambigua, pero en su formulación reside parte de la esencia del método científico.

El método científico es uno, pero se trata de un "armazón" abstracto que en su secuencia, en los primeros pasos, dirige hacia la redifinición del propio método para adaptarlo a la investigación en curso. En sus primeras fases exige planear el resto de fases, y por planear no me refiero a hacer una hoja de proyecto, me refiero a definir técnicas, pasos, métodos, aproximaciones tácticas para abordar la investigación.

A ningún científico se le ocurriría abordar una investigación sin planear el método a usar (siempre, por supuesto, bajo las metadirectrices del método científico), pero en la profesión informática es curiosos cómo, la más de las veces, el método usado se define con anterioridad al problema. Esto es así hasta el punto que en muchas compañías, como Reponsable del Proyecto se entiende a una persona que sabe aplicar los pasos definidos en un mètodo concreto, independiente del problema con el que se afronte.

La verdad es que a estas alturas no nos debería extrañar tanto los resultados que se llegan a obtener en los proyectos informáticos: Según el informe del Standish Group’s Chaos Report, se reportó una relación de éxito en el 34% en los proyectos, no quedando clara la influencia del método usado como variable independiente al ofrecer una varianza muy poco significativa. El dato de por sí ya es interesante, pero también fíjese como el informe evalúa el método usado pero sin ofrecer medidas de relación con el tipo de problema con el que se enfrentó cada proyecto. Parece que la tendencia a considerar el método particular, por si mismo, está más establecida de lo que parece.

Algunas compañías decidieron romper esta tendencia, y su iniciativa no ha pasado desapercibida. Un ejemplo es Toyota y su Just in Time. En los escritos de Shigeo Shingo uno de los aspectos centrales, y que nos acerca al tema que estamos tratando, es cómo expone la necesidad de aplicar el método científico a los procesos industriales. Curioso, ¿ no ?, y más si se considera qué representa Toyota en el mundo de los procesos.

Yo bien, gracias.

Hace no demasiado tiempo me encontré hablando con un profesional que desempeñaba el papel de mando intermedio en una conocida multinacional. Este profesional se quejaba amargamente de la motivación de su equipo y estaba seguro que recompensar económicamente a su personal mejoraría la situación. Si ha seguido los artículos de este blog ya habrá caído en la cuenta que seguramente ese profesional no se refería a la motivación, más bien se estaba refiriendo a una cierta ilusión en el trabajo y al grado de bienestar expresado por sus colaboradores.

Seguro que de alguna forma conoce o ha oído hablar sobre un conocido modelo que ha estado de aplicación en la teoría y práctica organizacional (la verdad es que sigue estando). Este modelo no es otro que la famosa jerarquía de necesidades desarrollada por Maslow y que se ha influenciado en los sistemas de recompensas y en la manera de dirigir a los empleados de muchas organizaciones.

De forma muy resumida, dicha teoría defiende que los trabajadores están motivados (ahora si, piense en el concepto de motivación de este blog !) para satisfaces sur necesidades en orden jerárquico, de tal forma que cuando la necesidad de un nivel inferior es satisfecha, la siguiente necesidad en la jerarquía se convierte en la más importante. En el nivel inferior de esta jerarquía se encuentran las necesidades fisiológicas y va subiendo hasta la necesidad de autorealización. Esta jerarquía es la que conforma la pirámide de Maslow. Siguiendo esa pirámide Maslow sugiere que los responsables en las organizaciones deberían conocer el nivel de satisfacción de sus empleados para ver sobre qué nivel actuar en cada momento.

La realidad es que la evidencia empírica que respalda la teoría de Maslow es escasa; no se verifica la jerarquía propuesta por Maslow ni la dinámica de satisfacción nivel a nivel. Sería interesante preguntarle a los entusiastas de la teoría como encajar conductas tales como una huelga de hambre en esa dinámica. Y aun así, como ya he dicho, sigue de aplicación y su influencia sigue siendo enorme.

El bienestar psicológico (que es a lo que realmente se refería aquel profesional) es algo complejo de abordar por lo que sólo me limitaré a comentar algunas cosas al respecto. Muchos de los estudios relativos al bienestar se han centrado en un conjunto de variables, destacando la influencia de; la personalidad, la riqueza, las relaciones interpersonales y la consecución de metas. Tampoco podemos olvidar que las emociones positivas forman parte del bienestar tanto físico como psicológico. Existen evidencias que ponen de manifiesto la relación entre estas emociones y la salud, dada su relación con el sistema inmunológico, en concreto se asocian con aumentos en inmunoglobulina A.

Respecto a la personalidad (de lo que habría mucho que hablar), se ha verificado la relación entre el bienestar y determinados patrones de personalidad (extraversión y afabilidad), pero no sería buena noticia si nos tuvisiemos que quedar aquí ,ya que estaríamos apuntando en gran medida a factores genéticos. Lo cierto es que lo que parece que realmente correlaciona con bienestar es la interacción entre personalidad y situación, y ahí si que está en su mano actuar.

Sobre la riqueza, lo más inmediato es decir aquello de “el dinero no da la felicidad”, pero veamos esto un poco más. Se ha verificado que la influencia de los ingresos/riqueza difiere en los distintos países, de forma que los países pobres muestran mayor correlación entre el bienestar informado y la riqueza, mientras que en los países ricos no se encuentra esa relación. También se ha visto que diferentes países, a igualdad en los niveles de riqueza informan de muy diferentes grados de bienestar. Todo esto nos lleva a pensar que hay algo más que la riqueza. Una circustancia que a mi me parece muy curiosa es que, en países considerados ricos (por ejemplo Estados Unidos) , si bien la riqueza (medida como renta per capita) ha aumentado espectacularmente desde 1975, los niveles de felicidad se han mantenido prácticamente constantes en torno al 30% . Este mismo patrón se encuentra en Europa y en Japón.

Respecto a las relaciones interpersonales habría que destacar que las personas que se encuentran con más apoyo de los demás informa de mayores niveles de felicidad y se enfrentan mejor al estrés.

El último de los factores que consideraré es la consecución de metas. Las conclusiones de múltiples estudio se pueden resumir de la siguiente forma: El progreso en las metas que valoramos importantes así como en las metas personales y autónomas o abordar metas de nivel de reto equilibrado (ni demasiado fáciles ni demasiado difíciles) se relacionan con niveles altos de bienestar, mientras que relacionan con afectos negativos aspectos como: las bajas expectativas de logar el éxito (retos imposibles de alcanzar) o las metas de evitación (“para no salir en la foto”, “conseguir no retrasarme en mi proyecto”, “no salir mal en las comparaciones”) frente a las metas de aproximación (“conseguir mejorar los resultados de mi proyecto”, “mejorar mis conocimientos”, ... ).

¿ Las diferencias culturales son importantes en todo eso ?. Si, sin duda. En este artículo solo incluiré un par de apuntes al respecto ya que, considerando que cada día más trabajamos con otras culturas y parece que es algo que se ha descuidado, en otro artículo prometo abordar las diferencias culturales. Diferenciando entre culturas individualistas y colectivistas (por ejemplo: EEUU e India en los extremos, mientras que España se situaría en una posición intermedia con una tendencia hacia el individualismo) tenemos ; la autoestima se relaciona con bienestar pero de manera más fuerte en culturas indivdualistas, en las culturas colectivistas no resulta demasiado importante actuar de forma consistente a lo largo de las situaciones, esto parece mucho más importante en las culturas individualistas. Ojo con este último si tiene que entablar relaciones con países que puntúan alto en colectivismo (como es el caso de Japón, India y muchos de los países africanos !!).

Y para terminar, la investigación ha puesto de relieve que lo que nos hace más felices (por lo menos a “los investigados”) no es experimentar grandes emociones de vez en cuando, sino las pequeñas satisfacciones acontecidas con gran frecuencia. Lo cierto es que parece que los momentos intensos son raros, y que buscar la felicidad buscando esos pocos momentos puede volverse contra uno al quedarse en una búsqueda permanente de algo que es poco probable que ocurra.

Espero que en esto momentos, aquel responsable de grupo con el que empecé el artículo ya se haya dado cuenta que la medida de recompensa económica a la que se aferraba no es suficiente y que hay otros factores sobre los que intervenir ya que, en gran medida, en sus manos está configurar la situación en la que se enmarca su equipo. Bueno, la verdad es que un incentivo enconómico siempre ayuda a pagar la hipoteca y, dicho sea de paso, nunca viene mal.

Motivación (1)

Creo que es importante hablar sobre qué es la motivación, y lo creo porque no entiendo como un concepto tan manejado en el mundo empresarial no tiene un significado compartido ( un día tengo que hablar sobre significados compartidos, ¡ que no se me olvide !).

Para empezar, si que me gustaría dejar una cosa clara; la aproximación a la motivación que voy a seguir es el empleado en psicología, que es muy posible que no coincida con lo que tu entiendas por motivación, pero nos dará la oportunidad de trabajar sobre un referente objeto de estudio formal, evitando concepciones basadas en la intuición o en lo que cada cual pueda opinar (my respetable pero demasiado privado para ser de provecho). Y para tu tranquilidad no, no se trata de un artículo académico.

En psicología por motivación se entiende todo el conjunto de procesos/mecanismos que posibilitan el inicio, mantenimiento y terminación de conductas. Es lo que también se ha llamado el estudio de la conducta propositiva.

Aunque existen multitud de aproximaciones teóricas nos quedaremos con las siguientes ideas; Asumiremos que la conducta tiene una finalidad y que, cuando de motivación hablamos, estudiar esa conducta se trata de estudiar un proceso caracterizado por dos variables fundamentales; dirección e intensidad. La dirección hace referencia a la tendencia a acercarse o alejarse de un objetivo o meta y la intensidad refleja la magnitud de esa conducta de acercamiento o alejamiento.

De lo anterior surge una conclusión inmediata: La motivación es hacia algo. El objeto de la motivación establece la direccionalidad por lo que parece que decir que se está muy o muy poco motivado no es suficiente, quedaría por establecer el objeto de motivación.

Si usted dirige un grupo humano, y considera que la motivación es algo a tener en cuenta (en posteriores artículos expondré un sencillo modelo de actuación en el que integrar este y otros conceptos) ya se habrá imaginado que hay dos preguntas a hacerse:

• ¿ Qué/quién establece la dirección en la motivación de mi equipo ?


• ¿ Qué puedo hacer para intervenir en la intensidad de la motivación ?

Ahora al menos sabe que usted, como líder de un grupo, tiene una gran responsabilidad en eso de la motivación y que no puede mantener eso de "no te veo motivado", en realidad la frase deberá a empezar a cambiarla por "¿ como es que no consigo motivar ?", esto es; fijar la dirección y la intensidad adecuadas.

Pueden ser muchos los factores que intervienen en estas variables, y conviene acercarnos a ellos de una forma ordenada; una buena aproximación es diferenciar niveles de análisis. Por niveles de análisis me refiero a agrupar por factores del tipo; fisiológicos (salud, genética, procesos fisiológicos,...), sociales (situacionales, estímulos, condicionantes, contexto, ...) o individuales (personalidad, emociones, creencias ...).

No puede perder de vista que estos niveles no son estancos entre sí, que se relacionan mutuamente y que si intervenimos en uno, con toda probabilidad afectaremos en otros. Por tanto, cuando aceptamos liderar un grupo asumimos una tremenda responsabilidad, no podemos olvidar que nuestra gestión podría afectar la salud de los individuos (procesos fisiológicos, personalidad, emociones, autoestima,...) potencialmente destruyendo el rendimiento del grupo (presente o futuro) e incluso provocando graves enfermedades.

¡ Para recordar !
Usted como responsable de un grupo tiene que tener muy presente que está en su mano definir y/o aclarar objetivos de conducta, que podrá intervenir en la intensidad de esas conductas y que sus acciones pueden tener efectos a múltiples niveles.

Veamos un sencillo ejemplo que intente integrar esta explicación: hablemos de la motivación sexual. Para analizar determinada conducta sexual podemos hacerlo desde el marco de la motivación, estudiando fundamentalmente la direccionalidad y la intensidad de esa conducta.

Hablemos de los distintos niveles ya tratados: Desde un nivel puramente fisiológico podríamos analizar su situación hormonal, sus niveles de activación del sistema reticular y otras variables, pero ninguna de esas variables nos dirá nada del protocolo social que sigue el individuo a la hora de establecer relaciones con su pareja. Ese protocolo determinará distintas conductas (ir a cenar, vestir de determinada forma, ir de compras de un regalo, ...) cada una con un objetivo parcial y una intensidad determinada (¡ el tiempo que pasaré eligiendo camisa es muy posible que dependa de lo que me guste la cita que tengo y del tiempo que pasó dese mi última relación !), por último, ni mis condicionantes biológicos, ni mi contexto dan cuenta por si solos de lo hablador que suela ser cuando estoy con mis parejas, aunque es muy posible que determinados contextos me hagan sentirme más cómodo y seguro de mi mismo y sea más extrovertido en esos casos, mejorando mis posibilidades de relacionarme, pero también es posible que el sitio de la cita no sea de mi agrado y, a base de acumular tensiones, me cause mareo e indigestión arruinando la cita, minando mi autoestima y reduciendo mis posibilidades a medio plazo de planear una nueva cita.

En este sencillo ejemplo he intentado plasmar que una determinada conducta y sus conductas asociadas presentan una meta y una intensidad en alcanzarla, y que se puede analizar desde distintos niveles. También se refleja cómo lo que ocurre a un nivel puede tener relación a otro nivel, así fijar un contexto inadecuado puede alterar el éxito de la conducta, de forma inmediata y futura.

¡ Más para recordar !
Planear la acción pasa por conocer a las personas con las que colaboramos, obviar esto puede conducir a la perdida de eficacia presente y/o futura y, en algunos casos, a la perdida de efectividad. Esto no supone que debamos conocer a todo el personal de nuestra compañía, pero si que aplica a lo que solemos llamar "nuestro equipo". Más aun, si no se da este requisito de conocer en lo personal a nuestros más inmediatos colaboradores no podemos seguir asimilando "equipo" a una opción de alto rendimiento.

Ah !, y una última cosa por hoy, por favor no se le ocurra obligar a sus colaboradores a tomar tortilla en el campo para intentar conocerlos.

Viviendo en el bazar: La diversidad siempre gana

Una característica que tiene lugar en los proyectos Open Source y sobre la que no se suele hablar es la diversidad.

En los proyectos abiertos no se suele controlar el ingreso de los miembros del proyecto, no se verifican calificaciones técnicas ni se realizan pruebas de inteligencia ni de personalidad, no se buscan perfiles concretos, no hay entrevista previa, sencillamente la gente se incorpora al proyecto.

No me refiero exclusivamente a la diversidad étnica, o de sexo, ni de nacionalidad (que, por supuesto, también ocurren) me refiero a la diversidad al completo, incluyendo diversidad de personalidades, diferentes estilos impersonales, distintas culturas, etc.; al no controlar lo que puede haber, resulta que hay de todo. Puede que tengan más cosas en común de las que parecen, pero al menos hay una que si es segura; el interés por un objetivo común.
Este aparente caos que seguramente no sea entendido por muchos departamentos de Recursos Humanos, resulta en una ventaja casi imbatible: la diversidad.

Las pruebas que se han mencionado anteriormente, con sus muchos aspectos positivos, en la práctica tienden a configurar equipos homogéneos; la mayoría de los participantes tienen formación similar, estudios similares, personalidades similares. Es normal si se considera que muchas de las pruebas se basan en estudios estadísticos en los que las desviaciones no suelen favorecer al candidato.

La diversidad en los equipos promueve una mejor toma de decisiones y una mejor resolución de problemas. Décadas de investigación1 han demostrado que la heterogeneidad suele batir a la homogeneidad en casi todas las situaciones. Equipos de hombres y mujeres resuelven mejor los problemas que equipos de un solo sexo, grupos con varios especialistas funcionan mejor que equipos de un solo tipo de especialistas.

No resulta sencillo abordar la diversidad, estamos acostumbrados a una concepción idílica del trabajo en equipo formado por fantasías de perfecta cooperación y sin conflictos. La gente suele preferir trabajar con gente que sea parecida a ella misma. Los estereotipos de grupo pueden llegar a tener impactos negativos sobre el grupo y se tiende a excluir a "lo diferente" de las redes de información del grupo.

La diversidad puede crear conflictos difíciles de resolver sobre todo si transcienden de los límites de la cooperación. En los proyectos Open Source llega a resultar una ventaja el que los integrantes ni siquiera se conozcan físicamente, a lo que se une la compartición de objetivo ("estamos construyendo algo juntos").

Los equipos se empobrecen si excluimos a la diversidad, de la misma forma que se empobrece la vida misma. Necesitamos a los críticos, a los solitarios, a los opositores, a los que lo hacen todo "a su manera" y a otras formas de "notificadores de problemas". Es necesario observar distintas formas de liderazgo y respuesta al liderazgo, incluso resistencia y oposición al liderazgo que sea capaz de mantenerlo en sus límites, se necesitan gente dinámica a innovadora capaz de crear ideas y se necesita gente no tan creativa pero más metódica capaz de llevarlas a cabo, se necesita crítica y escepticismo capaces de mantener el entusiasmo desbocado controlado por la fría duda.

Quizás, en las dinámicas de equipo, la frustración individual no sean tan importantes como la eficacia del grupo, pero atención; no debemos perder el respecto por la individualidad mientras observamos el valor de la cooperación.

Viviendo en el bazar (Intro)

En 1997, Eric Steven Raymond publicó su famoso documento "The Cathedral and the Bazaar" en el que analiza su participación directa en un proyecto Open Source asumiendo el rol de coordinador del proyecto. A mediados de 1998 llega a mis manos un ejemplar de este documento en el que veo plasmada, por primera vez, lo que a muchos empezaba a representar un movimiento cuando menos sorprendente.

¿ Cómo era posible que se estuviese generando tanto software y de tan buena calidad en un entorno aparentemente caótico ? Los participantes de los proyectos no reciben recompensa económica alguna (al menos directa o a corto plazo), cualquiera puede sugerir cambios e incluso realizarlos, no se parte de especificaciones iniciales, los diseños se rehacen sin mayores problemas y la documentación parece escasa. Hmmmm, esto me recuerda que tengo que hablar sobre la importancia de la motivación intrínseca respecto a la extrínseca. Si de verdad quiere un equipo ganador, recuerde estas palabras; motivación intrínseca (ya hablaré sobre esto, no lo dude).

No podía evitar comparar estos resultados con los proyectos informáticos que me rodeaban. Todos estos proyectos se desarrollaban en lo que Raymond denomina el estilo "Catedral" (en el que incluye, además de las consideraciones económicas, intensos formalismos más o menos restrictivos junto con fuerte tendencia a la aplicación de aproximaciones metodológicas tradicionales) y sus resultados no eran malos, incluso podía decirse que eran buenos, excepto cuando eran comparados con otros proyectos Open Source. Ninguno de los proyectos que observaba resistía la comparación dignamente.

A lo largo de estos años he seguido observado esta circunstancia en otras compañías, en otros proyectos, he recogido información y sensaciones de otros profesionales y sus experiencias y, por fin, me he decidido a plasmar una buena parte de las impresiones en una serie de artículos. He de dar las gracias a un querido amigo y compañero que en un artículo de su blog me trajo a la memoria lo que al final será el hilo conductor de esta serie.

Vivir en el cambio, en el dinamismo, en proyectos donde el Cliente representa nuestro principal control de calidad, con tecnologías emergentes y novedosas y con la presión de ajustes constantes en los presupuestos, es lo que me ha llevado a titular esta serie "Viviendo en el bazar" , ya que es en el bazar de Eric Steven Raymond donde se dan estas circunstancias, son las que debemos conocer y asumir y a las que no tenemos que temer. Seguramente será ahí donde reencontremos la ilusión de diseñar sistemas que algún día tuvimos y que de alguna forma se ha ido apagando por el camino.

Viviendo en el bazar reflexionará sobre algunas de las practicas habituales en la realización de proyectos, preguntándose qué podemos estar haciendo tan diferente respecto a la comunidad Open Source y repasando algunas de las creencias más extendidas en el mundo del desarrollo del software.

Espero que su lectura le resulte útil, pero si no fuera así, confío que por lo menos le introduzca en un mundo distinto, le haga reflexionar sobre cómo hace las cosas o, sencillamente, cómo querría hacerlas.